母嬰行業觀察創始人楊德勇：大家上午好！前一段時間，我們走山東市場，看到一家母嬰店變成包子鋪，市場從門庭若市到門可雀羅，這就是時代的變遷。我個人感覺，2023年和2024年是黎明前的黑暗。
我們6月份做的一份調研顯示，92%的從業者認為最難的時候還沒過去，大家發現今年比去年更難。大家不要過度樂觀也不要過度悲觀，大家要慢慢接受，其實所有人都難，這是一個新常態，現在最重要的是調整心態。
無論是出生率下滑，還是大環境的經濟，我們要正確面對。還有消費者的消費習慣變化，所以一定要去改變。以前只是賣貨，但現在不能再只是賣貨了，現在如果只是賣貨活不下來，用戶只有這么多，圍繞目標用戶生命周期做好運營，做深做透，這一點非常重要。
母嬰行業已經進入銷量低增長甚至零增長、營收利潤低增長的擠壓式競爭新階段。不管是做母嬰店，還是做品牌，新的商業平衡，新的生態已經在開展，所以調整心態最重要。不僅僅是母嬰市場，整個商業環境都發生了很大的變化，既要又要更要還要最后變成“只要”，只要就是“做好一件事情，重塑基本盤”。
四個建議：第一抗卷，“卷”一定沒有出路；第二鼓勵生一胎，一孩才是基本盤；第三接受下滑，探究下滑本質；第四躬身入局，精耕細作，留在牌桌上。本質的東西要做好，人、貨、場都要做好，至少有一個因素是非常強的。
請不要相信經濟反彈像山坡上的蒲公英一樣唾手可得，但請相信世上總有美好值得我們全力以赴。等待在很多情況下都是最好的戰略，但等待不是躺平，而是耐得住寂寞、抓住本質、持續精進，不斷做難而正確的事情。
堅持做難而正確的事情，不斷精進、相信過程，這句話是我們的座右銘，一定要相信過程，很多東西是這樣，人生也是這樣。最后分享給大家一句話：越過巔峰，熱愛依舊；穿越逆境，抵達繁星。母嬰行業觀察看見更大的產業。謝謝各位
美團閃購與母嬰即時零售有著怎樣的潛力？首先從即時零售不同品類商品消費滲透率及頻次來看，其平均滲透率為52%，平均消費頻次在1.46左右，市場潛力是巨大的；其次從消費群體來看，目前美團親子有用戶2.1億，近180天瀏覽的親子用戶達7000w＋，6歲以下用戶4300w+，母嬰用戶偏好用戶1200w+；最后從清晰的用戶畫像來看，大部分母嬰用戶的特性是年輕、高學歷、高收入，且互聯網意識非常強。
與此同時，當前用戶消費習慣的變遷主要可以分為三點：一是多元化的購買場景，從始于應急，到興于便利，到盛于生活方式，傳統單一的應急化場景已經轉變為消費者對于不同場景的需求；二是多維的品牌喜好，不同用戶的品牌喜好不一樣，對于奶粉、紙尿褲、營養品等不同品類商品的品牌喜好更是有所不同；三是靈活的需求維度，用戶沒有絕對偏好的下單日期，下單地點與場景呈現多元化，對于日間和夜間訂單占比差值在20%左右，對于價格的敏感度比較高。
最后美團閃購的優勢在于四個維度與八大核心優勢。其中，四個維度包括營銷賦能、數據開放、高效履約、IT系統。八大核心優勢則在于：1、平臺自身的影響和優勢；2、公域流量加持，助力商家快速成長；3、多渠道曝光，增加品牌影響力；4、品牌商【流量+補貼】雙投入，三方聯合助力品類高速增長；5、豐富多樣的營銷節奏，助力商家把握每一個熱銷節點；6、多元營銷矩陣助力，滿足品牌需求；7、精準地域挖掘，充分挖掘市場潛力；8、強大的配送體系，保證配送時效性。
行業新周期下
營養品如何在內卷中破局發展？
貝斯凱&肯貝優中國區總經理劉茉：大家好，我做營養品已經有15年，貝斯凱&肯貝優上市7年，截至目前，今年上半年在整個山東省的銷量是1500萬。貝斯凱是一個醫務品牌，專門做院線，在全國有上千家銷售渠道。值得注意的是，我們的產品不是單單從某些醫院請專家或者老師做品牌的培訓，而是真正在醫院藥房、售賣柜等渠道進行售賣。
當下實體母嬰店遇到了很多經營困難，諸如出生率降低、嬰配粉利潤減少、購買渠道多樣化等，困境之下母嬰店也急需找到新增量。通過三年疫情洗禮，國民健康意識顯著提升，且營養品利潤較為可觀，因而近年來營養品備受關注。隨著關注度的提升，也吸引了眾多品牌入局營養品行業，新品牌入局加劇市場競爭的同時也帶來一些行業問題，諸如價格戰、同質化等。隨著90后成為母嬰市場消費的主力軍，相較于上一輩，他們對于營養品的消費訴求也在持續提高，生意更為難做。
在此背景下，品牌應該如何打破壁壘，實現破局？
站在門店的角度來看，當下很多人都在說母嬰店的出路在于向調理型門店轉型升級，然而在我走訪市場中發現，能把調理型門店做好的母嬰店不足10%。一方面營養品是一個專業度極高的品類，部分母嬰店店員的專業水平偏低，門店轉型之后，達不到做調理型門店所需要的專業性。另一方面，門店過分注重毛利，因而在選品方面不能滿足調理型門店所需要的產品搭配。
營養品營銷是一個從引流到篩選到鎖客再到出具客戶方案的合理閉環。引流比較好引，只要出一些產品就可以，篩選指的是需要去判斷成交的人群是精準人群還是占便宜的客戶。我身邊有一些門店，20%的門店是通過分享、體驗、交流的方式去獲客，80%的門店是通過做線上社群服務來獲客，包括回訪、關愛、服務等形式。
前面說了問題和困惑，接著來說一下大健康趨勢，如果說新生兒只占門店20%的份額，那么還有80%份額的3—14歲兒童生意是可以持續去做的，所以門店可以考慮營養品、零輔食、兒童粉等品類。
作為品牌我有兩個想法，一是專注傳統渠道，為實體保駕護航。貝斯凱和肯貝優上市7年以來，始終堅持控渠道，控價、控貨。二是品牌破局的核心能力是占領消費者心智。
作為營養品品牌，我認為只有保住營養品的本質，才能享受時間給我們的復利，才能做一個長久的品牌。
市場變革下
代理商如何突圍？
母嬰行業觀察聯合創始人劉惠智：今天論壇主題是“代理商的突圍之路”，這是前一段時間走訪山東市場得到的感悟，很多代理商表示做越來越難，代理商如何突圍是大家關注的重點。我們保證真話可以不全說，但是假話一定不說。
濟寧名業商貿總經理陳嘉豐：今年確實很難，濟寧有很多門店老板都不開張了，關店率達到20%左右。不過濟寧有幾家店線上渠道做的不錯，主要是積極擁抱抖音、美團、閃送等新渠道。當整體商業模式出現變化，門店靠傳統思路經營會很難生存下去，希望門店老板都能積極擁抱新渠道和新工具，通過線上給門店引流。當前行業整體變化非?？?，對于代理商而言，首先要打好行業基礎活下去，同時進行自我轉型，幫助門店解決資金、精細化管理等實際問題，幫助門店在特殊環境下存活下去。
臨沂振遠商貿總經理李振軍：我一直在關注全家營養，未來要做的是適合0-99歲的產品。在選品時比較關注三點：一是產品品質是否過關；二是營銷策略的打法是否過硬；三是產品的管控是否嚴格。好的門店需要有專業性和高認知，學習能力強、服務情商高的門店營業額在上漲。做得難的門店具有固化思維、沒有時間精力學習，排斥新鮮事物。門店要擁抱代理商，利用好代理商和品牌商的資源。當下代理商要有清晰的定位，利用專業知識和服務幫助門店做綜合性提升，選品和認知是代理商最需要的。母嬰店要不忘初心，提升自己的綜合實力，用利他思維，為客戶解決問題，在未來一定會有發展。
濰坊暢和商貿總經理劉豐芹：當前中大童、全家消費這兩個增量板塊值得深耕，另外商家只要把產品、研發、團隊做好，生意就不會差。從濰坊當地眾多門店現狀看，年輕的精品店活得特別好，連鎖店影響力較大，在當地有屬于自己的口碑和招牌?，F在的消費群體大多在25-31歲之間，年輕的老板更容易與他們同頻共振，而且這部分年輕老板學習力特別強，很會選品，社群和種草也玩得很好，我相信這種門店未來還會持續性上漲。
青島世榮海商貿總經理張世龍：發展難不難，關鍵在于找對方向，趨勢判斷對了，找到新的增長就不是一件難事。我們在選品時會重點考慮兩點：一是顧客的偏好，消費者能不能接受品牌傳遞的理念和種草；二是參考江浙地帶優秀同行的信息，以及結合小紅書等相關渠道的趨勢，如果都符合的話，這個品就有80%的概率能在山東做起來?；畹煤玫拈T店一定是能夠踏出舒適區、愿意嘗試和改變的門店。生意下滑的傳統門店沒有意識到人口紅利正在消失，沒有大刀闊斧地變革。
我認為代理商其實是資源整合商，要做好上下游鏈接，對內要選好產品，提升價值，做好內部管理，建立人效標準化流程等；對外針對品牌和門店做好賦能，把上下游同頻共振的思路和理念落實到位，為品牌、門店、消費者帶來更大價值。最后分享一句話，把握當下，順勢而為。
賦能商家提前掌握流行密碼
借風使力，揚帆起航
小紅書母嬰行業專家翠迪：我本人每天打開小紅書的次數可能在3-6次以上，同時也會發現小紅書用戶的黏性其實非常高，他們想要尋找新的東西，或者看到的東西不是很了解時，就會上小紅書搜一下。小紅書也希望每一個用戶在這里都能找到更加舒適的生活方式。
從當下看，小紅書對母嬰人群的虹吸效應愈發明顯，生育決策越謹慎，越離不開小紅書。我們要重新認識當代媽媽，最直接的方式是去看她們最主動關心的事情，觀察媽媽們搜得最多的詞是什么，比如在社區中，討論度非常高的話題有：寶寶過敏、寶寶發燒降溫方式、紙尿褲種草等?？梢哉f，小紅書已經成為當代父母育兒最日常的搜索入口。我們總結為6個字：“遇事不決小紅書”。
與此同時，我們發現用戶在搜索過程中，隨著他們的學習能力和認知能力不斷提高，平臺內容搜索趨勢也在不斷地迭代更新，更加多變且深遠。去年我們發現，目前用戶不僅注重產品品質，還更加看重品牌提供的情緒價值。2023年小紅書母嬰五大孕育趨勢有：奶爸帶娃、自然美育、松弛感媽媽、科學孕育、反向育兒。
除了這些趨勢外，其實我們會發現每時每刻小紅書都有新的趨勢上來，消費者在這里解鎖各種育兒生活，而品牌在這里也能找到適合自己的發力方向，通過與平臺上的內容和趨勢結合，能夠及時觸達到目標用戶。小紅書鼓勵更多用戶發布優質內容，同時助力品牌提前掌握流行密碼，借風使力，揚帆起航。
新形勢下
經銷商轉型為服務商才能贏得先機
山東顓麟總經理崔玉霞：我是山東聊城的服務商，今天將聊一聊母嬰行業關于服務商板塊、選品板塊以及門店落地方向的思維見解。
我們在和門店鏈接過程中發現，當下代理商和門店不僅僅有商品的鏈接，可能更多的是專業賦能的鏈接。 商貿在落地過程中，我們做了很多落地和服務工作。轉型過程中，我發現大家都在問當下的門店有什么更好的方向，一直以來，大家都在想調理型門店是不是未來母嬰店唯一轉型的出路，但我覺得要結合自身門店的實際情況進行判斷，因為調理型門店對于整個門店的基礎要求比較高。
當下服務商如何和門店形成更深度的鏈接服務。我認為最基本的是他要具備選品能力，另外是服務商效率的提升。為什么要提升效率，因為我們發現很多活動和門店的鏈接，可以通過社群方式、引流方式以及小程序拓客方式，去快速地解決門店流量問題。解決門店流量之后，再進行點對點的服務，客戶轉化率更高。
我認為代理商需要具備三個能力：一是賦能能力，這個賦能能力不是解決品牌方的問題，而是作為中間的服務商去轉化品牌方落地賦能的問題；二是專業，我們發現當下專業是沒有標準的， 所以在專業落地過程中，我們從商貿的角度分出來很多比較明晰的專業化學習；三是品牌的選擇，我們更傾向于選擇已經在市場上沉淀下來的品牌，選品標準有兩個，一是品牌勢能、二是品牌是否有自我迭代能力。
分享到現在，最后用雷軍的一句話結束今天的分享，只有認知突破，才能帶來真正的成長。
母嬰消費迭代下
淄博優佳愛嬰投資人李民：今天我主要想從三個方面展開分享，一是消費者的變化，二是選品的思考，三是門店運營的思考。
就消費者變化而言，從80后、90后到當代互聯網原住民，消費者習慣發生了很大的變化，譬如新生代父母要為寶寶準備有機、特配粉等各種各樣的配方奶粉，紙尿褲也有超薄透氣、天然環保等各種類型。
在這樣的情況下，實體店面臨兩大困境：一是消費者數量的變化；二是消費者習慣的變化。我們要正視和接受這些變化，強化內核力。當代消費者購買產品，不只希望有品質，還希望門店能夠提供情感價值，他們希望把每一分錢花在刀刃上，所以我們要尊重消費者的認知，和消費者打成一片，才能得到他們的認可，進而完成從認知到認可再到信任的一個過程。
作為門店經營者，現在其實已經到了實體店可以發力的時候，最重要的是沉下心來，面對困難持續不懈尋找解決方法，才能實現長期生意經營與發展。如果你想掙快錢，最好不要進入母嬰行業，一是現在割韭菜并不容易，二是你的能力不夠。如果你想掙穩當錢，所有門店都必須同時做好線上和線下，擁有做好抖音線上直播、與新興平臺合作的能力。
在商品結構上，門店如果做快銷品，也可以分為很多類型，譬如門店賣奶粉，就可以把門店改成奶粉店，讓顧客和團隊知道我們是干什么的，到處采購各種各樣的奶粉品牌。但前提是你要會算帳，但凡差一個百分點的利潤，門店很可能就干不下去，多一個百分點的利潤門店就會做得風聲水起。無論如何，這個門店經營過程會很辛苦，老板需要放棄掙快錢的幻想，用走投無路破釜沉舟的方式去做母嬰店。
誠心誠意為消費者服務
堅持“視客為友”理念
信譽樓百貨集團兒童事業部總經理張桂杰：信譽樓百貨集團成立于1984年，母嬰板塊的自營商品占比超90%，經營近40年提煉出來的核心關鍵要素之一就是服務優勢。
“視客為友”是信譽樓的核心服務理念，是在以信譽為本、切實維護消費者利益思想基礎上形成的為顧客提供服務指導思想，也是信譽樓的服務特色和服務優勢。
信譽樓一直堅信經營辯證法：一心想賺錢的路越走越窄，只有誠心誠意為消費者和供應商著想財源才會滾滾而來。
信譽樓通過五大措施保證“視客為友”理念有效落地：一是氛圍營造，搭建培訓系統、宣講、對優秀推廣的呈現；二是薪酬設置，員工收入不與銷售額掛鉤、設置“視客為友專項補貼”；三是平臺搭建，建立退換貨標準；四是明確紅線管理標準；五是行為檢視，顧客反饋是改進工作最好的契機。
隨著網絡越來越便捷，線下實體店打造強大的服務力，讓顧客擁有更多傳遞情感和溫度的購物體驗，才能做好生意。
精品母嬰店進入發展期
破局的關鍵是向調理型門店轉型
在此背景下，奶牛布克是怎么做的？對于我們來說，我們創造的價值人群是寶媽，寶媽需要什么，這是我們需要思考的問題。在幫寶寶洗澡、喂奶、煮飯、照顧孩子、帶孩子看醫生等關鍵詞中，我們發現大部分事情是線下門店不能解決的，在這些關鍵詞中，我們發現帶孩子看醫生是寶媽的痛點，因而去年奶牛布克做了向調理型門店轉型的決定，我們想通過專業知識去幫助寶媽解決問題，并且這件事情也得到較好的反饋。對于我們來說，覺得這件事情非常有意義，并且提出奶牛布克的使命就是“提高兒童的生命質量”。確定使命之后，我們發現門店整個運營狀態都要發生改變，同時也發現了兩個非常重要的火車頭，健康管理中心和SPA館。
從一個銷售型企業往服務型企業去做轉變，這對于我來說挑戰非常大，因為商品是可以標準化的，但是服務很難標準化，雖然這條道路非常困難，但是我想堅持走下去，當我把體系打造得更加好時，商品壓力就會降低，就有線下多開店的理由。
當下精品母嬰店已經進入發展期，未來想進入這個賽道的門店一定會去做場景升級、功能升級、服務理念升級、產品結構升級?？v觀母嬰行業近年來的發展趨勢，我發現了兩個趨勢，一是渠道自有品牌進入了紅利期，二是進口母嬰創業者心態發生變化。接下來分享一下門店設計方案的變化。之前可能非常在意中導柜超過1.35米會影響人的視線，但現在設計的理念就是實用價值，希望通過品牌來做門店的調性，從而達到消費者進店的目的。
當下有部分門店轉型做調理型門店可能還比較適應，但是做全品類經營還是會遇到很大的困難，對于這一點我想說，雖然很難，但是門店經營者還是要重視全品類的發展。
拿話筒的人說話不一定都是對的，所以我說的也不一定對，我希望行業內可以有更多的思考，可以有更包容的心態，可以存在各種業態，讓母嬰行業有一個更好的環境。
9年9思考，積極承擔頭部企業擔當
新西特執行總裁宋海華：九九歸一、堅持初心，我認為如果母嬰行業不好做、其他行業就更不好做。新西特來到中國9年，初心未變，一方面，始終堅持以改善寶寶體質為使命，從2017年-2023年召開多場發布會和研討會，所有醫療衛生服務體系推廣都圍繞改善寶寶體質出發；另一方面，不斷強化品牌力。品牌商如果不做廣告、沒有推廣加持，就不能算作品牌。新西特從2014-2022年領航乳鐵蛋白火爆中國市場、走進千家萬戶。
未來母嬰店如何轉型？從商品店轉型成營養養育中心，幫助寶爸寶媽把孩子養得更健康、更聰明，現在父母的思想觀念發生變化，從“不讓孩子輸在起跑線上”變成“讓每個孩子贏在起跑線”，母嬰店也要隨之轉變。
新西特從“營養性功能性”產品出發、從“改善寶寶體質”出發，我認為營養品會是中國未來母嬰行業最大的單品。主要有兩個原因：一是，現在父母養育孩子的觀念發生變化，從第一代“吃飽就好”到第二代嬰配粉成為剛需，再到現在“嬰配粉+營養品”的營養養育觀念；二是，營養品的受眾群眾和消費者越來越廣。新西特采用做深乳鐵蛋白、做全營養素、補齊剛需營養的方式成就“營養養育”。
新西特通過三架專業馬車，拉動經濟新增長：一是成立了高博士營養調理學院，培養專業營養學人才，并聯合北大培養4000人作為營養養育宣傳大使；二是成立藍光俱樂部，深耕精準專業服務，通過和上百單體店合作打造IP；三是完善產品力，專業細分“對癥”營養。
與此同時，新西特堅持持續發展，控點、控貨、控價，這也是現在營養品大部分要做的事情，我希望成為小而美、小而壯、讓合作伙伴相互成就的品牌。在中國，營養品發展一定要靠品牌，現在母嬰行業這么卷是不自信的表現，品牌道路是新西特一直在走的路線。
新西特通過三個層面實現價值同頻：一是通過20年沉淀積累，41年持續深耕；二是簽約實力派演員，研發專業營養品；三是培養愛心大使，打造愛心企業，新西特積極投身公益事業、傳遞正能量。
最后，我呼吁頭部企業必須要有擔當，做更多有利于寶寶健康的良心產品。
直面母嬰行業三大問題
商家如何迎合市場變化？
大力水手創始人曹振東：母嬰作為不斷更新迭代的行業，會在不同的迭代過程與階段中，產生不同的客戶、不同的品牌、不同的市場、以及各種不同的問題。
在我看來最頻繁被提及的問題主要有三個：一是母嬰市場出生率下滑嚴重；二是品牌過剩，頭部品牌集中度越來越高；三是客戶粘性、進店率越來越低。
首先針對出生率下滑嚴重的問題，在我看來反而是機會，商家應該趁低吸納，去抓市場占有率，去收割其他門店做不好的人群和市場。大家生意都不好的時候，我們可以主抓內修，做好精細化，去開店和收割，而不是緊盯大環境和出生降低問題。
其次針對品牌過剩的問題，商家一定要學會斷舍離，敢于不停淘汰與迭代上新。對于現在的顧客，拿6年前的產品賣給他們肯定不行，所以一定要多研究新產品。同時，我認為頭部品牌越來越集中這個問題并不是上游決定的，也不是某個品牌決定的，而是市場和客戶決定的。所以我們應當迎合市場，迎合客戶，跟著做品牌集中頭部做好這件事。
最后針對客戶進店率低、黏性低的問題，現在的年輕消費群體認知、習慣和情緒都發生了迭代改變，他們更偏向于快捷與簡單，所以我們一定要理解95后的年輕消費者，不要把事情搞得太復雜，照顧好他們的情緒價值。
現在的寶媽其實沒有那么多訴求，無非就是進店后感到舒適，又快捷又有品質。因此，我認為深入研究終端消費者變化，成功拿下95后顧客比什么都重要，最后你會發現市場定律不會變，該屬于你的毛利也不會少。針對不同迭代階段所產生不同的人貨場，進行迎合與改變才是最重要的。
保持學習、持續深耕
做善于打造個人IP的新一代創業者
杜爸佑童會母嬰連鎖機構創始人杜聰：母嬰行業的出路是什么？是學習。無論身處哪一行業，必須要懂得兩個字，就是深耕。什么是深耕？就是真正地沉下心去接受這個行業，去了解這個行業最根本的問題。希望老板們都深入想一想消費者需要什么？而不是研究包裝能省多少錢。另外，同行之間一定要互相學習、磨合和研究?，F在這個社會是產品過剩的時代，只有學習能解決這個問題，無論你是在現有舒適圈、還是新手小白，還是馬上就要被淘汰的失敗者。未來的母嬰行業屬于：善于學習、認知在線、心懷寬廣、資本雄厚，善于打造自己IP的新一代創業者。
除了為消費者提供優質產品，我們還要為他們提供情緒價值，還有非常重要的一點是信息反饋。信息反饋很重要，例如A和C是互相賦能、互相產生價值的渠道，這就是所謂的信息反饋，為什么大家不要去竄貨亂價，因為正規的廠商和代理商能給你的，不只是便宜的產品，還有信息反饋。
未來我們可以發展的路線有：過敏體質精準干預、發育過程精準調節、身高管理和調理、感統和大運動精準管理、兒童思維管理、青少年學習營養調節、成人亞健康調節、寶媽心理問題調節等。
最后大家少一些勾心斗角，多一些報團取暖，少一份埋怨，多一份理解，愿大家一起把我們的母嬰事業做的越來越科學，越來越智慧，越來越團結。
單體母嬰店差異化生存法則
伢伢未來創始人王曉陽：今天分享的主題是應勢而變，價值為王。
首先來看下哪些東西變了？一是出生率在下滑。東營市只有不到200萬的人口，最低的時候是180多萬，而我們門店所在區域是東營市的一個縣城，大概有5萬多人口，當你們覺得出生率下滑，生意不好做的時候，可以看看我，我一直在堅持；二是當下消費群體的消費習慣發生改變，他們消費更趨于理性、更趨于性價比；三是疫情之后，全民健康受到了很大的挑戰，三高慢性病人群年輕化；四是小紅書、抖音等線上媒體興起，線下母嬰店原本消費者被分流；五是女性地位的提高以及女性自我意識的崛起，使得女性更懂得愛護自己。
在變化之下，門店怎么去做？一是創新，要有差異化的服務和商品；二是做好市場營銷，成為消費者首選。
我做營養品相對來說早一點，在營養品領域學到很多知識，所以我去考了高級育嬰師、公共營養師等證書，這也成為我們店的優勢。2019年之前我們做營養品銷售，2019年之后，做了營養健康管理方向。健康管理門店跟調理型門店有區別，調理型門店是從癥狀入手去分析孩子的問題，但是顧客有癥狀才會找你，而健康管理門店是在售賣營養品的過程中不斷地為顧客進行科普，從而讓消費者意識到健康管理的重要性，使其從寶寶健康延伸到全家健康。
我們門店營養品的占比一直保持在45%以上，此外我們的選品變化圍繞社會痛點、客戶需求展開。諸如當下較為熱門的減肥產品、抗糖產品、降三高產品、長高產品等，同樣也要去關注網絡流量品，在深挖顧客需求時，要知道顧客需要什么，同樣也要有很多的品類去跟顧客進行鏈接。
做好當下的自己，一是要有穩定的供應鏈關系、二是保持新品的迭代性，三是匹配相關的團隊能力、專業水平。此外，還要保持一個樂觀的心態，做好細節，就能做到很多。
躬身入局20年的探索與感悟
曹縣嬰品匯母嬰連鎖創始人趙倩：從2003年開始創業至今，我經歷了母嬰行業20年的發展變化，在Z世代，母嬰門店要變化起來，不能守舊。
嬰品匯的產業架構包括母嬰賣場、水育游泳館、小兒推拿、產后恢復健康中心。2015年之前母嬰賣場是拓客手段，其他服務項目是維護顧客粘性的手段；現在服務項目成為拓客手段，所以深耕服務板塊是我們必須要堅持力行去做的事。
2022年曹縣處于封控狀態，送貨僅限于奶粉、紙尿褲等剛需產品，經歷了行業寒冬，同時也帶給我了一些領悟。第一，健康是母嬰店要追求的終極目標，需要調整營養品品類，堅持、堅定、堅信在母嬰店行業做深耕；二是品類重組，敢于去干、迎合消費者需求；三是OTO模式，采用線上線下結合的方式；四是人員賦能，對于系統門店來講，做好帶教工作非常重要，提升店員專業度、做好個人IP打造。
嬰品匯的營養品從占比5%發展到20%，主要得益于一下四點：第一，生長發育曲線監測，生長發育指標包括身高、體重、頭圍、胸圍，分別代表了寶寶長期營養儲備、短期營養儲備、智力大腦、整體骨骼四方面的發育情況；第二，做數據解讀，達到優秀和良好的狀態繼續堅持和給予鼓勵，如果沒有達到告知原因；第三，做定制化的解決方案，從運動量、膳食方面給予指導；第四，做好售后跟蹤，對好轉反應和用法用量做指導復測，為增加用戶粘性和全家營養轉型做伏筆。
未來我們經營的主要方向是全家營養健康管理中心，基于三點原因，一是，重要國務院公布《國民營養計劃（2017-2030）》；二是疫情三年，國民健康意識提高；三是我們未來系統門店營養品類占比希望達到30%-50%。
最后，我的使命是為曹縣母嬰家庭健康成長保駕護航，也希望母嬰人能為更多母嬰家庭健康保駕護航。
母嬰行業內卷下
社交媒體帶來的生意增長機會有哪些？
我認為，在工業時代向信息化時代轉型后，流量是最重要的生產資料。他具備指引性、辨識性。新媒體時代，場變了但是生意沒變。門店或經銷商做新媒體從四個方面看：一是新媒體工具化；二是迎合品牌心智，打造門店差異化心智；三是KOS+KOL，成為拉新的核心智能；四是巧妙利用AI，賦能新媒體。把抖音和小紅書，不只當作叫嚷的獲客平臺，更要把他當成工具和分析消費趨勢的平臺。
答案都在桌上，找到發現答案的本事很重要。一方面從趨勢中找到選品機會與動銷機會，利用平臺的工具，順應趨勢、分析趨勢、跟上趨勢、預判趨勢。另一方面將流行趨勢附載回門店成為后互聯網時代的一個新機會點。
未來渠道門店要打造差異化門店心智：小渠道跟隨品牌融合心智；大渠道和品牌共建心智。目前頭部效應非常明顯，頭部品牌已經聚合，怎么讓自己的生意增長更快？其實增長型品牌已經成為渠道門店心智建立的最好的合作伙伴，門店為消費心智找到優秀的成長型品牌，可以讓自己有機會快速在區域中崛起。除此之外，門店還要把KOS進行到底，KOS其實來源于每一家店的專業導購，如果門店在做專業技能培訓的同時也把店員自媒體運營能力培訓出來，將會帶來非常大的紅利。新媒體也已經到了不得不做的時代。
目前，大家對于網紅的定義都是賭徒心態，認為今天發幾篇內容就會火了，其實不是這樣的。小紅書有一個SEM投放功能，就是搜索競價廣告，這個資源雖然很貴，但很多品牌都在買。新媒體網紅是抓住了流量紅利的一群人，他們更敏銳，更先鋒，這聽起來不是很可以復刻，但我想說，當我們刨除賭徒心態，把流量看作一個買賣生意的時候，我認為堅持研究下去，做下去，是會有收益的。
近些年不論內容媒體怎么變，內容其實沒變過，只是更加體系化，更加方便化，知識密度更加豐富化。值得注意的是，流量工具不止賦能直播和線上，探索流量如何賦能線下也將成為大機會。我認為母嬰行業生意最終會回歸到線下，線上可能會成為流量通品的陣地，線下一定是會產生深度情緒價值的場所。
最后想跟大家聊聊AI，我們認為AI是一個不可逆的進程，會改變所有人的認知行為習慣，不論作為品牌、門店老板、或是一個導購都應該盡早將AI步入到工作的SOP中去，這將會產生很有意思的化學反應。
低增長時期
母嬰商家如何探尋新出路？
母嬰行業觀察聯合創始人劉惠智：今天下午的論壇主題是“直面低增長 探尋新出路”，年初調研時我們發現超過一半的企業都認為2023年上半年基本能回到2019年疫情之前的水平，但是過了快3個季度，大家的體感可想而知。直面低增長、零增長階段，怎樣探尋新的出路和機會，需要大家著重思考。
UCOSY優可齊創始人堵曉偉：我們對市場最直觀的感受是疫情期間還有很多機會，今年一季度和二季度反而增長動能不足，復盤發現消費者對于增強兒童體質的營養品類沒有那么看重了。從精品母嬰的選品標準來看，第一是顏值，第二是品牌背書或品牌背景，第三是品牌是否會講故事。當然我們也不能一味地去追求品牌或故事，品牌方不光要把貨給到門店，更重要的是幫助門店做動銷。如果說在企業創立之初，我們是著眼于奶粉、紙尿褲等流量品以及精細化產品運營吃到了一波紅利，那么在當前產品利潤被擠壓的行業環境下，我們也在積極探索全家營養、非貨架商品延伸等新出路。
日化智云平臺新品創新及開發中心負責人江政潮：從近幾年行業表現來看，媽媽群體代際的更迭越來越年輕化，她們對成分也越來越關心。我們做產品孵化時，也很重視各種成分與生產工藝的應用，從而助力品牌增長。同時，我們想和大家分享一個行業趨勢，那就是嗅覺經濟，也是香氛經濟?，F在很多寶媽面臨育兒與家務的壓力，在日常個護與寶寶洗護中通過香氛配方治愈寶媽，舒緩她們的情緒，是一種很好的與用戶鏈接并綁定的方案。就如何深耕香氛產品而言，我們需要注重配方、香精、使用包裝這三個核心要素，同時仔細考慮如何給予寶媽和寶寶更舒適的體感，更優質的服務體驗等?；谶@些洞察與思路，我們與上下游供應鏈中的國際合作伙伴共同搭建了“1+N”行業生態，打造聯合實驗室從而獲取最核心的技術與資源。
華創科技聯合創始人李發輝：華創科技專注于為母嬰行業提供數字化解決方案，作為服務商，收到最多的反饋就是生存壓力越來越大，包括競爭環境、增長動能等方面，對此服務商更要聚焦于為企業提供降本增效、內部管理精細化賦能、精準營銷場景賦能等。目前大家對數字化的理解存在偏差，標準的數字化包括信息化、數字化、數智化，母嬰連鎖由于缺乏建立流程和標準體系的過程，很難真正落地執行。對于數字化服務商而言，需要通過數字化工具降低流程落地門檻，通過系統工具承載行業標準SOP。華創科技對于不同類型門店服務方案也有所不同：一是大型連鎖，通過客戶的場景需求，配合門店落地執行；二是中型連鎖，用相對更低的成本實現數字化解決方案，提供標準化SaaS解決方案；三是小型連鎖，除技術支持外，提供優秀案例輸出，在積累行業標準、實踐賦能、陪跑三方面進行合作。最后分享一句話，懷著正確的心去做正確的事，對內提高效率，對外優化體驗。
爸爸的選擇創始人王勝地：如何提升紙尿褲銷量，我覺得要做到以下幾點：一是設計上要體現檔次感，不要花里胡哨；二是價格實惠，同時也要保證渠道利潤；三是產品品質要能打。此外，還要做復購率高的產品。從行業發展現狀來看，雖然之前的新生兒比較多，但是紙尿褲的使用頻次和使用頻率較低，現在使用量上來了，所以整體量下滑不會太多；二是隨著海外品牌的退出，紙尿褲品類和洗護品類會出現新的增量市場；三是除了嬰幼兒產品外，化妝品市場和日化產品市場也出現了新的增量空間。
山東嬰氏商品總監周娟：本來以為大家會把難放到第一位，但聽完大家分享之后發現，每個人都在找出路，有的擁抱線上、有的門店轉型等，今年嬰氏也在服務顧客方面做了深耕。我覺得未來活得比較好的門店一定是站在顧客角度上真正做服務的門店。線下母嬰零售企業想要實現增長，要做好四個方面：一是用心地服務客戶，二是做好選品，三是抓住新的增量點，諸如營養品和青少年化妝品，四是打造優秀企業文化，提升員工幸福感。
母嬰行業觀察最新數據報告
母嬰行業觀察副主編徐麗婷：在母嬰行業，出生率一直是大家熱議的話題，但孕齡婦女的數據能說明一些更本質的問題，到2030年育齡婦女將減少44%，生育的基本盤在持續縮減。
在此影響下，存量減少、競爭加劇，渠道往往是第一波被沖擊的對象，也承受了比較大的壓力。門店缺錢了、經銷商沒錢了、消費者不花錢了，整個母嬰零售生意通路進入惡性循環。針對山東市場我們做的最新調研顯示，近七成門店營收利潤雙下滑，陣痛仍在持續。同樣從代理商的經營情況、回款情況看也面臨著比較多的考驗。
常規奶粉已經卷無可卷，營養品躺又躺不平，一些高增長的細分類目值得關注，比如特配粉、兒童奶粉、戶外出行產品、驅蚊防曬等。
整體來看今年很多門店和經銷商的反饋依舊是很難，進店率下降、出生率下滑、竄貨亂價嚴重仍然是壓在母嬰店身上的三座大山。母嬰店如果還只是賣貨，簡直是就是暴殄天物。只是賣貨就結束了服務的半徑和周期，目前的新生用戶不足以支撐粗放式經營。
在800萬左右的新商業平衡里找出路，一是要做深單客經濟，打透一個孩子一個家庭的消費需求；二是做強專業技能，獲得消費者的信任感、忠誠度。
除此之外，2023年團長的力量已經勢不可擋，布局私域電商，曾經鄙視微商的現在都活成了團長，一些母嬰店主也開始做團長。很多母嬰品牌和門店也早早開始布局即時零售，長期來看即時零售是一個提升效率的事情，需要各方一起去協作。
嬰配粉銷量、銷售額、均價都在下滑。今年頭部品牌在集中發力四件事：一是新國標產品上市過渡；二是頭部品牌和頭部渠道之間建立聯盟、定制產品服務；三是庫存消化、四是價格管控。
同時調研顯示，奶粉是多數門店經營占比最高的品類，但卻不是最有利潤的品類?？纯茨谭圩龅煤玫拈T店有哪些特點？一是不盲目跟風，有自己的選品標準。二是關注大品牌的第二增長曲線，提前布局新產品。三是抓重點客戶、高端客戶，建立消費者粘性。
零輔食已經碰到增長天花板了，新的增量一是提升滲透率，比如分階分齡輔食、低敏零輔食；二是拓寬消費場景，比如廚房親子DIY食材、輔食餐等。
有下滑也有增長，嬰童食品有兩大增長點值得關注。一是營養品，二是兒童奶粉。且母嬰人群在不同孕育階段對營養品的關注要素不同，這片領域值得深挖。
哪些營養品在門店賣的好？一是調理型營養品，二是全家營養。
紙尿褲在高度內卷的情況下，現在實際上是性價比為王，同時廠家實力強、有互聯網思維的品牌更好賣。
童裝童鞋現在更強調專業性，比如面料更天然環保、產品針對不同用戶需求更細分、功能升級科技創新，通過這些來不斷提升用戶體驗感。
玩具市場今年在多方擠壓下仍然有一些新機會，比如拼插積木、毛絨玩具大賣，不止兒童喜歡，成人也是核心受眾。
嬰童用品重點關注三個增長方向：一是人群+：分齡分階分段、中大童消費、早產兒需求。二是專業+：功效護膚和科學防敏，這是今年的消費熱點。三是場景+：親子出行、戶外運動、舒適睡眠、精致廚房、家庭自救等各個場景都會延伸出很多差異化的產品創新，也能為門店帶來從嬰童到全家的新增量。
重點關注情緒價值關聯的孕產消費，提升安全感、功能性、體驗感。
消費者三觀正在極速變化？首先是消費觀，理性的對比、精明的消費。其次是產品觀，從性價比到質價比。最后是品牌觀，從實用價值到情緒共鳴，消費者越來越關注品牌的可持續發展理念、品牌傳播玩法。
總結來看，母嬰市場確實已經進入了銷量低增長甚至零增長、營收利潤低增長的擠壓式競爭階段了，核心在于向內生長、減肥增肌、穩定輸出。
憂患意識、本質思考、勇敢突破
持續進化的12字箴言
母嬰行業觀察創始人楊德勇：2023年最明顯的體感是什么？
華恩科技董事長、嬰貝兒創始人賈俊勇：2023年江湖地位決定不同體感，對于頭部企業來講是難，對一些中小廠家和門店是生死存亡，這兩個事情都難，對于小型奶粉廠，拿到注冊號不一定能活下去，對于單體店都是生死存亡的邊緣。
楊德勇：你認為代理商發展是什么樣的？代理商出路在哪里？
賈俊勇：代理商比中小廠家和頭部企業還難。整個產業縮小之后，生存空間越來越小，代理商進入非常困難的時期，代理商可以轉型為服務商，未來所有的廠家都沒有那么多錢可以支付，渠道和網絡會收縮，很多地級市和縣級市的代理商可以轉型服務商，專心地做好服務，可能是出路。
楊德勇：從嬰貝兒到華恩科技，背后發生了什么？
賈俊勇：母嬰店活下去要基于兩點：一是有好的一盤貨；二是好品牌，包括在供應商層面有話語權、在消費者層面有影響力。通過一盤好貨、好品牌輸出出去，賦能于單體店、母嬰店，讓大家在最難的時候，從弱品牌轉型到強品牌，就是嬰貝兒要做的。華恩服務于想要從供應鏈切入的零售連鎖，篩選對零售感興趣的放到嬰貝兒平臺。二者各有側重，共同賦能于母嬰門店。
楊德勇：現在面臨最大的挑戰是什么？
賈俊勇：挑戰是從做直營到做加盟、做服務的兼容能力。在從管理型團隊到服務型團隊的轉型過程中，實現品牌的輸出，實現效率達成。
楊德勇：創業這么多年，有過焦慮嗎？怎么緩解？
賈俊勇：四五年前，我在全國尋找學習如何提高庫存周轉率、如何提升動銷的案例與方法。居安思危是我當時最大的焦慮?，F在的焦慮來自生意下滑、經濟下滑、行業內卷。緩解焦慮的方法就是勇敢突破。
楊德勇：自我復盤中最感謝自己哪一點？
賈俊勇：憂患意識。
楊德勇：你平時怎么自我更新、迭代？
賈俊勇：一是思考，看到表象之后找到問題點；二是跟高人在一起，在最難、最糾結的時候，能有高人指點幫助非常大。
楊德勇：有沒有崇拜的企業家？欣賞他的哪項特質？
賈俊勇：我比較崇拜馬斯克。馬斯克不但有夢想，而且用最實的抓手、最落地的成本控制，用科技改變生活。啟發我們，既要心懷星辰大海，還要提高效率。
楊德勇：做企業最大的滿足感是什么？
賈俊勇：能夠幫助很多人，得到很多人的尊重。
楊德勇：你是激進的人還是保守的人？
賈俊勇：從企業經營上，我是相對保守的人；技術上，我是激進者。
楊德勇：你堅定地看好母嬰行業，給還在堅守的從業者提些建議。
賈俊勇：我不看好弱品牌，今明兩年是弱品牌的生死之戰。未來一定是強品牌的天下，未來奶粉5家強品牌占到70-80%的份額。未來3-5年，母嬰零售可能會出現5000家左右的連鎖，賦能于門店管理。建議就是，給自己貼標簽，看看自己屬于弱品牌還是強品牌，弱品牌怎樣無限貼近或加入強品牌。
11-23????來源：南方都市報
09-05????來源：億邦動力
07-24????來源：歐界傳媒網
09-16????來源：零售商業財經
08-31????來源：未知
11-05????來源：正和島
07-16????來源：品牌界
09-14????來源：中國新聞網
11-23????來源：中國青年報
11-11????來源：聯商網&搜鋪網
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