《零售簡史》：從“以物易物”到“新零售”

撰文/零售商業財經王拓

Asa Briggs教授在《The history of retailing》中表達了他的觀點，在他看來，關于“零售”的故事雖不多，但它卻是經濟史和社會史之間的重要紐帶。真正的零售要從1856年南北戰爭結束說起。

《零售簡史》——遙遠的“零售”

說到“零售”，你會想到什么呢？

今天，就讓我們一起來探索“遙遠”時代的零售形式和交易規則，了解人類社會需求的變化，洞悉行業發展的本質規律。

“零售”是最古老的貿易方式，最初的貿易可以看作是零售貿易的雛形。從人類發展來看，“零售”的歷史可以追溯到中國商夏或更早的遠古時代。

最初的貿易活動是零星的、分散的、小批量的。原始社會晚期，民眾由若干血緣相近的宗族、氏族結合而成部落。部落里，成年男性一般都是狩獵好手，熟練狩獵技巧讓他們不用日日為食物發愁。被“剩下”的食物就形成了原始的“貨”，部落間民眾的不同需求(如“置換”需求)促使了交易“場”的形成。逐漸地，男女老少分工協作、協同發展，“人貨場”緊密相連，這便是“零售”的縮影。

最早的買賣被認為是出現在公元前的7000年的小亞細亞(現在的土耳其)?？脊艑W發現，從當代的土耳其到埃及的地域內存在(公元前2600年到公元前的7500年)市場的遺址或遺跡。羅馬的圖拉真(Trajan)廣場擁有被認為最早具有店面的商店。在古代希臘-羅馬年代，通過商人或貨販的直接銷售或易貨交易已經很普遍。

當我們將目光轉至具有深厚零售歷史的中國：商朝始，商人和商業活動逐漸興起;秦漢以來，便有了在固定場所從事商業活動的坐商，研究發現西漢時期，人們就知道用包裝和品牌代表家庭，標注品名和產品質量;唐朝中后期，商業發展繁榮，白天集市貿易活動已經不能滿足市民的需求了，本用來規范零售行為而采取的措施——坊市制與宵禁制(夜禁制)開始被打破，市與坊的界限逐漸模糊，夜市出現了。

夜市讓“場”的時間、空間范圍被擴大。晚唐詩人王建筆下的“夜市千燈照碧云，高樓紅袖客紛紛”便描繪了這樣一幅歌舞升平、夜市繁華的景象。

西方世界認為到了宋朝(960年到1127年)，中國社會形成了一個高消費的文化，精英階層和普通百姓的消費都達到了一個很高的水準。北宋初年，因“鐵錢”流通不便，于是商人發行一種紙幣——交子，代替鐵錢流通，它便是中國最早的紙幣。

作為中國的十大名畫之一的《清明上河圖》是北宋時期都城汴京當年繁榮的見證，也是北宋城市經濟情況的寫照。“以高大的城樓為中心，兩邊的屋宇鱗次櫛比，有茶坊、酒肆、腳店、肉鋪、廟宇、公廨等等。商店中有綾羅綢緞、珠寶香料、香火紙馬等的專門經營，此外尚有醫藥門診，大車修理、看相算命、修面整容，各行各業，應有盡有……城內更一番特色，貨運物流己具雛形，隔壁又是一家香油加工作坊，香油銷售形勢很好，還有車馬運送，并且貨源充足，己是初具規模了。”畫中景象直觀地向我們展現了當時的城市面貌和社會各階層人民的生活狀況，以及零售消費的場景。

然而，“零售”會受到社會經濟政治及文化傳統的影響。帝制社會的商業活動主要分為兩種：一種是以鹽、鐵為代表的政治貿易;其次就是民生物品買賣的商賈經營活動。自古“士農工商”的排序對商賈的發展形成了歷史性的偏見，“輕視商人”成為了傳統的主旋律。人們對“零售”缺乏系統認知和了解，因而難以產生較有影響力的零售商業模式，這在一定程度上也阻礙和延緩了商業的進步。

生產力決定生產關系，生產關系是生產力發展的形式。隨著商品生產社會化、專業化，商品種類不斷增加，消費者需求擴大，交易批量增大，產銷矛盾日趨尖銳。僅有的零售貿易已不能適應社會生產貿易的要求，必須要有新的貿易交易方式的出現。于是零售與批發分化，“零售”成為了專門面向最終消費者銷售商品的行業。

破殼而出的“零售”在成長道路中，會遇到哪些挑戰?在時代的推動下，又會實現怎樣的自我迭代呢?請期待《零售簡史》下一篇。

《零售簡史》——集市里的“零售”

12世紀，歐洲貴族們建立了修道院，用以饒益他們的靈魂;13世紀，他們則建立了市場，用以充滿他們的錢包。當時的英格蘭除了原有的300個市場，又有1400個新市場得以形成。這些新市場不僅使富有的領主們更加富有，還產生了更廣泛的社會效益。

1200年，英格蘭在146個集市的基礎上又增加了1500個左右的集市。就像市場一樣，這些集市并非都能生存下來，但是的確有許多集市生存了下來。大部分每周例行開放市場的城鎮在夏季的幾個月中至少有一次貿易集市，許多則不止一次。集市常常持續三天，哪怕對那些沒什么商品需要交易的人來說，集市也是一個奇觀。集市上有雜耍藝人和樂師的表演，人群聚在一處，熟絡的生意人之間相互傳遞著消息。

稀有商品在集市上銷售，既有零售，也有批發。

到13世紀末，除了人煙稀少的地區，英格蘭幾乎所有地方七英里之內都有一個城鎮。城鎮間的平均距離是三英里，兩城鎮間步行要走一小時左右。

相較于13世紀的“1小時商圈”，如今 “15分鐘便民商圈”讓我們的生活更加便捷和美好。

不管集市是一星期舉辦一次，還是每天或兩三天開放一次，人們都可以來到城鎮進行農副產品交易。家畜、山羊、綿羊被牽趕到集市廣場;雞、鵝和其他家禽被裝在木籠子里由馬馱來;一塊塊熏制腌肉則用手推車運來。人們還可以在市場上買到一些難以制作或者少量生產不劃算的東西，比如皮帶搭扣、皮包、刀具、長柄勺、盆罐、水壺、釘子、馬具和馬鐙等。

在主要集市上，你可以買到石榴，這可是有錢人追求的東西，它們有健胃的藥用價值。你還可以買到鴉片這種緩解疼痛的良藥。通過這個國際貿易網絡，橙子和檸檬被運到了北歐，此外還有糖、丁香、胡椒、絲綢、藥物和毛毯。1200 年，這些奢侈品在北歐地區還聞所未聞，而到了1300 年它們在城市和大的城鎮都可以買到，只是價格昂貴些。

集市貿易在我國也有著悠久的歷史，《周易》上有“日中為市，致天下之民，聚天下之貨，交易而退，各得其所”的記載。集市的形式很多，名稱也不一。舊時有“趁虛”、“趕市”等說法。每日、間日的或十天、或半月的經常性的集市，也叫常集。此外，還有特殊形式的集市，像流行在各地的一年一度的廟市(也叫廟會)、春季舉行的香市等。

我國的集市有多種類型，不同的時代、不同的地域各有不同，從不同的角度劃分亦有所差異。

按集市交易的時期，可劃分為定期集和不定期集；

按集市日貿易的早晚，可劃分為早市、午市、夜市；

按集市的地理位置，可劃分為山鄉集市、城市集市和邊疆互市等；

按集市交易的規模，可劃分為大集市和小集市；

按集市發展的層次，可劃分為鄉村集市、市鎮集市和城市集市；

按集市交易的內容劃分，主要有牛市、馬市、豬市、柴市、煤市、花市、鳥市、布市、米市、藥市、蠶市、桑市、茶市等專業性市場，但大多數集市兼營多種內容，發展為綜合型集市。

集市的名稱也各有差異。華北地區稱之為“集”，長江流域稱之為“市”，華南地區稱之為“墟”，西南地區稱之為“場”或“街”。從集市貿易發展的歷史可以看出各朝各代集市的名稱也有所不同。

中國的集市貿易歷史悠久，早在原始社會就出現了“日中為市”。隨著社會分工的不斷發展、私有制的產生、剩余產品的增多，在夏商時期形成了集市貿易。春秋戰國時期，各國為加強實力，采取重商的措施，促進了集市貿易的繁榮。到唐宋時期出現了 “會市”、“草市”、“坊市”等不同名稱的集市。明清時期，集市貿易進一步發展，幾乎每個縣都有幾個、十幾個甚至幾十個集市，綜合性的定期集市如廟會、燈會等也豐富了古代人民的日常生活。明清時期集市貿易的另一特點是市鎮貿易的繁榮，在江南一些地方，草市、集市的規模擴大，交易頻繁，逐步發展成為店鋪林立的商業中心——市鎮。

中國古代集市從“日中為市”、“會市”、“草市”發展到市鎮，雖然名稱不同，但卻是市場發展史上的一大進步。

張騫出使西域后，漢朝的使者、商人接踵西行，西域的使者、商人也紛紛東來。他們把中國的絲和紡織品，從長安通過河西走廊、今新疆地區，運往西亞，再轉運到歐洲，又把西域各國的奇珍異寶輸入中國內地。這條溝通中西交通的陸上要道，就是歷史上著名的絲綢之路。漢武帝以后，西漢的商人還常出海貿易，開辟了海上絲綢之路。大量絲綢制品從中國的南方及中原各地運至西北，再出口到中亞、西亞及歐洲，成為絲綢古道上中國對外貿易的一大特點。

據《晚唐五代敦煌貿易市場的外來商品輯考》一文統計，從中亞等地傳來了許多商品，包括胡粉、棉布、絲織品、鐵器、銀器、玉器、珠寶、竹器、毛織品、牲畜皮和牲畜、羚羊角、藥物、硇砂、草豉子、礬、瓜果、飲食、顏料、兵器等19類，它們大多也是從西域販運而來的。

1840年鴉片戰爭以后，中國在西方列強的堅船利炮下被迫打開大門，逐漸淪為半殖民地半封建社會。在外國資本主義的影響下，中國自給自足的小農經濟開始解體，民族資本主義產生并開始發展，大量外國商品在中國的銷售及一些中國經濟作物的大量出口，使近代中國經濟發生了巨大變化。與此同時，中國的集市和集市貿易也發生了相應的改變。

洋務運動的發生和一系列不平等條約的簽訂，從短期來看是喪權辱國，但從今天的角度來看，這些在一定程度上激發了國人斗志，促進了國內市場繁榮。帝國主義選擇上海、寧波、廈門、福州、廣州這五個地方，都是處于沿海和中國關鍵的水道長江附近，便于帝國主義向內地滲透，進一步開放中國市場。同時，國外的先進技術和零售貿易規則不斷涌向中國沿海城市。

延展

“15分鐘便民商圈”相關政策在我國一些省市的推進，《濟南市15分鐘社區便民商圈規劃暨示范建設規劃(2019-2021年)》中表示，將積極引進連鎖化、品牌化企業進入社區便民服務商圈設立便利店和連鎖超市,以連鎖化生鮮超市或標準化智慧菜市場等為核心,融合早餐、洗染、美容美發、家政服務、物業維修、社區照料、病患陪護、母嬰護理、早教托管等生活服務業,打造一站式便民服務綜合體。

隨著集市的發展、工業化的到來，“零售”的形式又經歷了哪些變化?請期待《零售簡史》下一篇。

《零售簡史》——第一次零售革命

近代“零售”主要是指工業革命至今，向最終消費者個人或社會集團出售生活消費品及相關服務，以供其最終消費之用的全部活動。

在18世紀以前，絕大多數制造業企業都是資本有限、工人沒有受過教育的小企業。工業革命改變了這一點。它以機器大工業代替工場手工業，工廠這一新的組織形式代替了以家庭為單位的手工作坊。19世紀中期，電力的普及改變了運輸、電報與照明，并且借助于電動引擎的輸出動力，造就了大規模的工作組織的運轉方式。

工廠制度的出現，要求必須采用新的科學的管理方法，由此開始了對工廠管理的探索。英國的理查德·阿克萊特于1769年和1771年設立的毛紡織廠，在連續生產、廠址選擇、工廠紀律、勞動分工，以及機器、材料、人員和資本之間如何協作等方面都有創造。(這對后期百貨商店的管理制度也有一定的啟發。)

在發現新大陸和開辟新航路之后，歐洲的貿易范圍空前擴大，貿易額劇增。貿易越發達，越能刺激人們以賺錢為目的，甚至采取投機手段進行投資的動機。

工業革命加速城市化進程，激發需求；大規模機械化生產豐富商品供給;分銷方式發生變化，大型批發商應運而生。“如何降低成本、方便購買”成為了“零售革命”的核心驅動力。這不僅是關系到零售業自身市場競爭力的問題，而且直接關系到廣大消費者的經濟利益。

零售變革是社會進步的標志，反過來它又促進社會的發展。零售業的變革與其他一切產業的變革一樣，都是一定社會經濟條件下的產物，都是從外在競爭壓力和內在利益驅動力的磨合、碰撞中推動自身歷史的發展，從一個階段進入另一個發展階段。

一聲驚雷

1834年，英國的哈羅德百貨成為一站式購物的鼻祖，而不是我們講的購物中心。

很多早期的百貨商店并不僅是一個零售品類的集合店，而且它們還設置了很多供消費者休閑和娛樂的地方。一些百貨商店提供閱讀室、藝術展廊和音樂會。大多數的百貨商店都有茶室和餐廳并且婦女可以做美容護理的服務。服裝秀也是1907年從美國的百貨公司開始的，成為了許多百貨商店的主要的活動特征包括名人到訪加持效應。主題活動還包括展示進口的陶器讓消費者感受來自東方和中東的異國文化。(所以我們現在大肆渲染的所謂的體驗和藝術的概念其實一點也不新)。

1852 年，一家名叫“Bon Marché”(博馬爾謝)的百貨商店在法國巴黎開辦，它被公認為世界上第一家百貨商店。這一階段百貨商店面積巨大，產品豐富，分設若干商品部門，實施一體化管理。價格固定，引入注入明碼標價、商品退換等經營手法。

雨后春筍

到了19世紀中葉，百貨公司就像雨后春筍般地在美國、英國和歐洲涌現，主要代表有：1858年紐約的梅西、1861年的布盧明代爾百貨、1867年的薩克斯百貨等。

19世紀末，Lord&Taylor是百貨公司業興盛時期的標志，最早是1826年由英國商人Samuel Lord開設的服裝店。第一家店開在曼哈頓下城，1870年，位于20街和百老匯大道的總店開張，當時這附近的區域被稱為“女士購物一英里”(ladies’ mile)。

歐美工業革命以來，大量制造品涌入市場，為了更快速地銷售商品，強調“薄利多銷”的百貨公司應運而生，商人降低價格以刺激消費，利用銷貨的速度與數量彌補所減少的利潤。同時，百貨公司大量進貨，以取得議價空間，降低成本。另一方面 , 為了加速商品周轉率 , 百貨公司采取各種新的營銷手段 , 包括密集的媒體廣告、舒適開放的購物空間、貼心的免費服務等。

這些新的銷售哲學與措施 , 與過去的“零售”截然不同 , 這便是“零售革命”所帶來的影響。

秋林公司

“秋林公司”原是沙俄時期以伊·雅·秋林為首的私人財團，在俄羅斯伊爾庫茨克開辦的一家前店后廠并有園藝場的綜合性商業企業。19世紀末20世紀初，隨著中東鐵路的修筑，俄國商人大量涌人我國東北地區，特別是以哈爾濱為中心的北滿地區更是他們進行商業活動的重要區域。

1900年(清光緒二十六年)5月14日，俄國巨商秋林在哈爾濱香坊正式設立商貿機構，名為 “秋林洋行哈爾濱分行”除經營一般百貨商品外，還經營五金鋼材、機械設備、各種汽車、農具的進出口業務，并自辦工廠，如茶廠煙廠、酒廠、服裝廠、食品加工廠及機械廠等，資本總額達2100萬盧布，成為我國東北地區早期一家實力雄厚的外國工商企業。

秋林櫥窗的早期雛形

十九世紀初的秋林洋行是一幢了不起的宏偉建筑，雖在眾多建筑藝術經典中她略顯微不足道,但整體藝術造型具有典型的“巴羅克”風格，古樸優美，受到各界矚目;店面的櫥窗像一串璀璨的珍珠閃爍著它獨有的風彩。

日俄戰爭之后，隨著清政府應準開放哈爾濱商埠,歐美列國資本家，銀行家和宗教文化人士紛至沓來。一個資本主義殖民地社會的高消費階層日益膨脹，于是秋林洋行突出了高檔商品的經營，與歐美市場結成姻緣，風潮流行商品成為秋林洋行的主流，櫥窗展示有：英國與波蘭的呢絨毛料、美國的食品和裘皮大衣、法國的白蘭地酒、香水化妝品等舉世馳名國際市場的名貴百貨搜羅備至，十足洋味，顯現一斑。

零售業的第一次重大變革是以具有現代意義的百貨商店的誕生為標志的。學術界稱之為“現代商業的第一次革命”，足見其劃時代的意義。盡管當時百貨商店被稱為具有革新性的經營手法現在看來十分平常，諸如明碼標價和商品退換制度；店內裝飾豪華，顧客進出自由;店員服務優良，對顧客一視同仁;商場面積巨大，陳列商品繁多，分設若干商品部，實施一體化管理等。但這些改革對當時傳統零售商來說，已是一個質的飛躍。

銷售方式上的根本性變革 

百貨商店是世界商業史上第一個實行新銷售方法的現代大量銷售組織。其新型銷售方法，概括起來就是：

1.顧客可以毫無顧忌地、自由自在地進出商店;

2.商品銷售實行“明碼標價”，商品都有價格標簽，對任何顧客都以相同的價格出售;

3.陳列出大量商品，以便于顧客任意挑選;

4.顧客購買的商品 ，如果不滿意時，可以退換。這些銷售方式，在現在看來雖然是一件十分平常的事情，但它是由百貨商店的誕生及其對零售銷售的變革而來的。

經營上的根本性變革

當時出現的百貨商店最大一個特點是，設有若干不同的商品部，這些商品就像是一個屋頂下的“商店群”，即把許多商品按商品類別分成部門，并由部門來負責組織進貨和銷售。而且，百貨商店主要以生活用品為中心，實行綜合經營的大量銷售組織。按不同商品和不同銷售部位來經營，雖然每個部位的經營規模不大，但由于它是匯聚在一個經營體之中的，因而這種綜合經營的規模比起之前的雜貨店和專門店來說就十分龐大。因此，百貨商店實行綜合經營也是其適應大量生產和大量消費的根本性變革內容之一。

組織管理上的根本性變革 

傳統的城市零售店和鄉村雜貨店，店主不僅親自營業，而且自行負責人、錢、物的管理。與此根本性不同，百貨商店由于同時經營若干系列的商品，企業規模龐大，因而其經營活動分化成相對獨立的專業性部門，實行分工和合作;而管理工作則是分層進行的，企業訂有統一的計劃和組織管理原則，然后由若干職能管理部門分頭執行。因此，百貨商店是在一個資本的計劃和統制下，按商品系列實行分部門、分層次組織和管理的。

第一次零售革命以綜合種類和集中銷售的百貨商店取代傳統的作坊式小品量、小店鋪的主導地位告終，零售業迎來了一個蓬勃發展的時代。

當百貨商店的體量達到一定限度之后，它的邊際效用就會為負，繼續增加體量不會相應增加收益，反而會導致它的坪效降低。那么，零售業又將發生怎樣的變化?請期待《零售簡史》下一篇。

《零售簡史》——連鎖超市的誕生

當百貨商店的體量達到一定限度之后，它的邊際效用就會為負，繼續增加體量不會相應增加收益，反而會導致它的坪效降低。

1930年，美國正處于嚴重經濟危機時期，經濟蕭條低迷，但是城市化擴張卻在繼續進行。隨著城市汽車數量的增加，城市道路建設也在逐漸提高，再加上包裝技術及冷凍冷藏技術的快速發展，使得消費者可以大量購買商品進行冷凍冷藏。然而，經濟低迷使消費者購買力大幅度下降，工廠和批發商大量的商品囤積在倉庫，無法賣出。

愛爾蘭的美國人邁克爾·庫侖(MichaelCullen)意識到：如果大量購買商品，消費者的購買成本可以降低，同時經營者也可以降低采購成本(因為當時其他的經營者都是少量采購，所以幾乎不存在競爭者)，并且如果采取Self Service的選購方式，還可以節省一部分運營成本(因為不需要太多導購人員)。

隨后，庫侖在美國紐約州開設了第一家——金庫侖聯合商店。庫侖根據他幾十年食品經營經驗精確設計了低價策略，并首創商品品別定價方法。他的平均毛利率只有9%，這和當時美國一般商店25-40%的毛利率相比是令人吃驚的。為了保證售價的低廉，必須做到進貨價格的低廉，只有大量進貨才能壓低進價，庫侖就以連鎖的方式開設分號，建立起保證大量進貨的銷售系統，他首創自助式銷售方式，采取一次性集中結算。最終，世界第一家超市—King Kullen由此誕生了。

超市連鎖經營的特點

1

聯合性

最早的連鎖就是若干家超市聯合起來，組成一個聯合體。國際上小型標準化連鎖店少則由數三五家組成，多則數十家分店組成。這種聯合性的特點，表現出來的優勢就是實現了規模經營。超市采用連鎖形式，就可以集生產、采購、加工、倉儲、零售于一身，實現大量生產與大量銷售的結合，從而使規模經營帶來規模效益。

2

統一性

超市連鎖店大都實行集中管理與標準化經營。組織機構的設置往往由總部和店鋪構成，總部作為連鎖經營管理中心往往對行使銷售職能的店鋪實行統一協調、統一管理。統一性的特點具體表現為總部擁有自己的配送中心，承擔著為整個連鎖店系統一組織采購、加工、保管、配送商品的職能。同時，統一性還表現在統一標識，即在店徽、內部裝潢、外部裝修、標牌色彩、廣告宣傳用語都是統一的;統一價格，即超市中的各類商品銷售價格統一確定；統一核算，即各店鋪以內部報表方式向總部報帳，店鋪的經營成果、成本費用、資金的籌措、周轉與使用均由總部核算與控制。

3

齊全性

超市連鎖以上兩個特點使得其經營范圍極大，而且與居民生活密切相關度高的商品成為連鎖店的主營方向。國外往往把超市的經營指導思想概括為顧客可以一次購齊所需的生活用品就是這種特點的體現。例如上海的華聯超市店就將超市的“超”字解釋為“全”，該店經營品種齊全，大到冰箱、彩電，小到瓶塞、縫衣針等日用小商品，共計十幾個大類、上萬個單品。

1962年，山姆·沃爾頓先生還在阿肯色州偏遠的小鎮經營著一家沃爾瑪的雜貨商店，沃爾頓當然知道大城市是最適合零售業發展的，但是他也有現實的困難。

資金捉襟見肘：自己不是富二代，父母不能給他足夠的創業金，靠著自己積累的一點錢，只夠在一個遠離城市的小鎮上開一家雜貨鋪。

需要兼顧家庭：妻子也是在小鎮上長大的，她非常希望繼續生活在民風淳樸的小鎮上。

基于這兩個非常樸素的原因，沃爾頓開始了小鎮創業。但誤打誤撞，他恰好趕上了一個絕佳的發展機會。

在當時，占據美國零售業主流的模式是以King Kullen為首的城市品牌引領的特許經營模式。也就是一個區域性的零售商掌握了進貨渠道，小雜貨鋪通過加盟的方式獲得特許經營權，他們從區域性的零售商這里進貨，然后在自己的小鎮上銷售。

該模式的優勢

A.大公司制定了一整套規范的流程，能夠讓沒有太多經驗的小雜貨店主迅速了解零售業的規則。沃爾頓自己也表示，他從這套特許經營規則里學到了零售業的很多知識。

B.大公司統一對外進貨，可以以更低的價格拿到商品，商品的種類當然也更多元。

C.解決了運輸物流的問題。當時物流業并沒有今天這么發達，工廠不會為了一個小雜貨鋪的訂單發貨，那么大公司相當于是批發商，從工廠訂貨之后，運到一個中轉站，再向附近的特許經營商店發貨。這些都是單打獨斗的小雜貨鋪沒有辦法做到的。

盡管沃爾頓從這里學到不少東西，但是他發現這套模式已經非常僵化，其中有兩點非常致命。

僵化之處

A.加盟店沒有太多的自主權，他們只能被動接受公司分配的商品，包括定價。這樣的結果就是，從海邊度假勝地佛羅里達，到美國西部牛仔聚集的得克薩斯州，都在以同樣的價錢賣同一款游泳衣。這款泳衣在海邊肯定是供不應求，但是在牛仔聚集的西部地區那肯定是長年都賣不出去，這顯然是非常不合理的。

B.特許經營抽取的傭金太高了，占了貨款的四分之一，非常不合理。沃爾頓希望能有更好的解決方法，但是擁有特許經營權的那些區域性零售商已經習慣了這套躺著都能賺錢的生意模式，根本不聽沃爾頓的想法。沒辦法，沃爾頓只能自己尋找出路。

于是，沃爾頓開始改革了!

改革措施

A.拓寬進貨渠道：一方面，沃爾頓還是得從特許經營店里進貨，另一方面他只要有空，就會開著車去其他的城市甚至其他的州尋找更便宜的商品。(沃爾頓沒有遵守美國零售商“井水不犯河水”的規矩，哪兒有好東西、哪兒的進貨價格低，他就奔向哪里，結果他總能找到更便宜的進貨渠道，買到更便宜的商品。這個理念至今也是沃爾瑪最核心的理念之一，那就是永遠要比競爭對手更好地控制成本。)

B.顛覆價格體系：沃爾頓在大量的零售過程中發現了折扣銷售的巨大商機。所謂的折扣銷售，也可以理解為低價銷售，就是說如果你的銷售價格定得低一些，看似你從每件商品上賺取的利潤要少一些，但是因為價格低會刺激銷售，讓你賣出更多的商品，結果引發銷售額成倍的提升，總的算下來，你這樣賺到的錢，要比價格標得高一些的時候多得多。沃爾頓多年以后撰寫回憶錄的時候，依然對折扣銷售贊不絕口。

沃爾頓開始創業時，趕上美國經濟大繁榮(城鄉之間貧富差距并不大，大城市和小鎮上的人購買力都差不多)，還趕上了汽車文化的興起，大量高速公路的興建，美國人越來越習慣駕車出行，所以購物地點遠一點、偏一點問題都不大。

你可以說沃爾頓是運氣好，正好趕上美國小鎮零售業發展的風口。但是，沃爾瑪能夠成長為世界一流的企業，光靠站在風口顯然是不夠的，沃爾頓對整個零售行業的改造和重塑，才是沃爾瑪成功更為關鍵的原因。

沃爾頓始終堅持自己的小鎮戰略不動搖。雖然沃爾瑪在美國的小鎮發展迅速，但是畢竟還是依靠薄利多銷來發展，賺的是辛苦錢，沃爾頓并沒有因為在小鎮上取得了一些成績，就貿然改變策略，進軍大城市，追求更大的知名度、更高的銷售額，而是依然腳踏實地，踏踏實實在人口不多的小鎮上經營。

就在沃爾頓的小雜貨鋪在美國小鎮上野蠻生長的時候，沃爾頓的那些強大的競爭對手們，因為在城市的優勢太過明顯，而且他們把精力都放在如何占領更多的城市消費者上面，所以幾乎沒有注意到小鎮上的商業潛力。

直到十幾年后，沃爾瑪已經成為了零售行業不可忽視的力量，他們才開始關注到小鎮上的商業機會，這時候的沃爾瑪已經在小鎮上站穩腳跟，不懼怕任何對手。

沃爾瑪在美國小鎮上瘋狂成長的年份，恰好是美國經濟突飛猛進的時代，老百姓的購買力當然也在不斷上漲，所以有人感嘆，沃爾頓真是運氣好，趕上了一個好時候。但是沃爾頓對此并不完全認同，他覺得沃爾瑪能夠取得今天的巨大成功，與其說是運氣好，不如說是順應了社會發展的趨勢。

社會有什么需求，沃爾瑪就及時調整，去適應這些需求，尤其是比其他人更早地去調整和適應，所以沃爾瑪能夠做到先人一步。與此同時，沃爾瑪的對手們卻沒有跟上變化的速度。

沃爾瑪的小鎮戰略。如同任何偉大的企業在創始階段都是野蠻生長一樣，沃爾瑪就像是蒲公英的種子，機緣巧合地被播種在了美國的小鎮上。得益于創始人沃爾頓的不斷進取、敢于冒險，又碰上美國特殊的國情，城鄉居民的購買力差別不大，整個經濟大環境在上個世紀飛速發展，借著這股力量，沃爾瑪實現了從小鎮走向全美國的飛躍，再到今天占據世界500強榜首，成為全球營業額最高的企業。不斷嘗試、順勢而為，才是沃爾瑪發展的根本原因。

SMART系統，IBM大型計算機。 所有進場品由采購建碼，七位商品碼，其他如供應商信息~ 這樣商品信息就初步進入計算機了。 然后供應商送貨，送到收貨部，收貨部清點，輸入門店計算機。商品數量，其他信息進入門店系統。 

前臺售賣，掃描商品，聯網計算機會減去售賣數量，顯示每種商品的，每個部門的，每個時段的，當日的，一起累積的銷售情況，銷售額度。 每天，每周，定期，計算機自動出報告，分析銷售。包括賬面，哪些商品五周未售出，部門盈利率，暢銷商品。

另配有若干終端機(像一把槍)其實是小電腦，掃描商品條碼，或輸入商品號，可以顯示商品信息，數量，以便補貨，訂貨。也可以變價。 主管以上管理員或者部分技術工人，擁有進入系統的自己的賬號密碼，根據他們的權限，計算機房人員為他們設置他們的電腦操作屏幕及權限。擁有賬號的前提是通過計算機房的培訓以及試卷考核，實操考核。 

好處？同城A店某貨品不足，但銷售旺盛，通過查詢，同城B店有N個，可聯系轉貨。同時可以查詢本店本部門，全國其他店(輸入門店代碼)某品，某本門歷史銷售情況。

其他~ 沃爾瑪內部擁有內網，公司事務部，行政部，各部門，可以很快溝通。機房的電腦可以看到每天各地關于沃爾瑪以及業界的報道。 同時每個工作都有自己的程序，編有指南。工作是標準化的。

以上我們主要將目光聚焦在最具代表的連鎖超市——沃爾瑪。隨著連鎖超市的迅猛發展，超市中又分化出一種新的零售業態——便利店。還記得你與便利店的故事嗎？請期待《零售簡史》下一篇。

《零售簡史》——方興未艾的便利店

Q：您不常去連鎖超市購物的原因有哪些？

A：超市離家遠，有時需駕車前往；賣場面積大，品種繁多的商品消耗了自己大量的時間和精力；結賬時還要忍受“大排長龍”等候之苦 ……

連鎖超市大型化與郊外化給消費者帶來了距離、時間、商品、服務等方面的種種問題，那些想購買少量商品或滿足即刻所需的購物者亟需一種能夠滿足便利店購買需求的小超市來填補空白。

于是，零售業的新業態——便利店，出現了。

便利店是什么?

便利店零售業態起源于美國，興盛于日本、中國臺灣等地。

根據日本經濟產業省的定義，便利店指的是以販售加工過的食品飲料為主、面積在30~250平方米之間、營業時間每天達到14小時以上的零售商店。

美國便利店及燃料零售協會(NACS)將便利店定義為面積不超過465平方米，有路邊停車場或便利的行人通道，營業時間通常為24小時/天，7天/周，SKU在500以上，品類至少包括煙草、飲料、零食的商店。在便利店業態下，又細分為售貨亭、迷你便利店、精選便利店、傳統便利店、擴展型便利店和超級便利店六種子業態。

對于中國內地居民來說，尚且還是一種較為嶄新的商業業態。參考中國國家標準化管理委員會的描述，便利店在選址、目標客戶、規模、商品種類、服務功能等維度的具體要求如下表所示。

數據來源：(中華人民共和國國家標準：零售業態分類)

便利店的歷史

1927年，美國南方公司創造了世界上第一家類便利店業態，即7-11便利店的前身。1946 年改名為7-11，取“營業時間為上午7點至晚上11點”之意。

1927-1951年，7-11、羅森和OK便利店等連鎖品牌相繼誕生了，并先后被引入日本。

20世紀70年代，隨著日本戰后復興，人均GDP突破3000美元，便利店產業在日本借著經濟繁榮的東風扶搖直起，7-11、羅森等外來便利店重心移入日本，全家、迷你島等本土便利店品牌興起，日本也成為全世界便利店最密集的國家。

連鎖超市(便利店)公司應由10個以上門店組成，實行規范化管理，必須做到統一訂貨，集中合理化配送，統一結算，實行采購與銷售職能分離。連鎖超市(便利店)公司由總部、門店和配送中心(或委托配送機構)構成。

總部是連鎖公司經營管理的核心，它除了自身具有決策職能、監督職能外，還應具備以下基本職能：網點開發、采購配送、財務管理、質量管理、經營指導、市場調研、商品開發、促銷策劃、人員招聘、人才培訓、教育及物業管理等職能。

門店是連鎖經營的基礎，主要職責是按照總部的指示和服務規范要求，承擔日常銷售業務。配送中心是連鎖公司的物流機構，承擔著商品的集貨、庫存保管、包裝加工、分揀配貨、配送、信息提供等職能。配送中心由分貨配貨(TC)、流通庫存(DC)、生鮮加工(PC)三部分構成。

零售業有個說法：世界只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店。

這個說法雖然沒人論證過，但也在某種程度上說明了7-11行業領先的地位。在零售業，7-11第一次做到了24小時全年無休，第一個把ATM機引入店里，第一個設立了單品管理制度，這都給零售業帶來了巨大的影響。

那么，是什么理念讓7-11不斷創新呢？

在20世紀七十年代，日本經濟形勢大好，人們的消費熱情高漲，熱衷于買買買，大型超市生意特別好。人們都喜歡逛大超市，只要貨架上有東西，就一定賣得出去。但是這樣一來，就沒人去那種私人開的小商店了，中小零售店經營狀況非常慘淡。

鈴木敏文，當時是日本頂級零售企業伊藤洋華堂的董事，他想讓自家的大超市開個新門店，卻遭到了周圍小商店的強烈抵制。鈴木敏文勸說大家，咱們可以一起賺錢啊，但是根本沒人買賬。

在大超市受歡迎的年代，小商鋪有沒有機會呢?鈴木敏文帶著這個問題，前往美國考察，遇到了7-11便利店。這種小店在鈴木敏文看來很新鮮，他想，或許這就是日本小商鋪的新機會。于是，他將7-11引入了日本。這個行為用當時的眼光來看，是有點反潮流的。大家都去大超市了，小商店本來就快完了，這時候你要開一個小型的便利店，肯定沒前途。

當鈴木敏文在公司的大會上提出這個想法的時候，沒人支持他。但他認為小商店失敗的原因不是因為規模小，而是效率低。當時日本的小商店，統一在周日停業，表面上看來是保障了店員的權益，但是商店的效率就沒法保證了。到了周日，顧客想買東西也買不了。所以，7-11剛創業的時候，就主推全年無休的24小時便利店，讓顧客覺得，隨時都能買到急用品。

這種經營方式很快吸引了大量顧客，顧客們還給7-11起了個名字，叫深夜超市。

密集選址，打破常規。

密集型選址就是成片地開店，新店開在老店的附近。有的地方500米范圍內，會有兩三家店。你可能會說，這不是自己跟自己競爭嗎？如果東京開一家、大阪開一家，不就能覆蓋更多的城市嗎？鈴木敏文并不這么想。他認為，小規模便利店不能漫天撒網，分散開店。密集選址通過密集型選址和共同配送體系，7-11大大提高了生產效率。

致力于提供品質商品。

跟其他商鋪比起來，7-11的核心競爭力在于，為顧客提供有品質的商品。鈴木敏文常常對員工強調，品質是根基，如果沒有品質，顧客就不會“二次消費”。鈴木敏文花大力氣突破原來的選址和物流體系，對產品品質的要求近乎苛刻，都是因為他對“便利店”的深刻理解。

真正的“便利”是貼近顧客需求。

鈴木敏文一再強調，在零售行業，競爭對手從來不是同行，而是不斷變化的“客戶需求”，并且通過有效的溝通，將他的想法毫不打折地傳遞下去，為顧客帶去便利。7-11通過單品管理手段積極應對客戶需求的變化，并提供了多樣的便利服務。

四大品牌便利店鮮食推薦

時代在不斷變化，顧客的需求也在不斷變化。像7-11這樣的便利店，必須隨時滿足顧客的需求，才能獲得長遠的發展。

便利店不同于超市，也不同于精品店，在社區的一隅、街角，巴掌大小的便利店是最貼近生活的場所。超市帶來了第一波消費觀念革命，而無處不在的便利店又帶來了第二波的消費觀念革命，“Get what you forget” (買到你在超市忘記買的東西)成為美國便利店營銷核心。

便利店在美國、日本等國家出現的時間和發展的背景并不完全相同。但從整體上來看，便利店是超市發展到相對較為成熟的階段后，從超市中分化出來的一種零售業態。一方面，超市的發展有其自身難以克服的障礙，既“購物的不便利”；另一方面超市的發展為便利店提供了先進的銷售方式和經營管理技術。

中國實行改革開放以來，國民經濟保持了持續、健康、快速發展的良好態勢。

2001年以后，中國經濟進入一個新的快速發展期，GDP增長速度逐年加快，從2001年的8.3%加快到2006年的11.1%。至2006年底，中國限額以上連鎖零售門店數達123690個，增長17%。其中，超級市場23233個，增長22.8%;專業店77220個，增長15.2%。2006年限額以上連鎖零售業零售額為10499億元，增長22.5%，占社會消費品零售總額13.7%，比2005年提高2.1個百分點。

2008年，全球金融危機給零售企業帶來的不僅僅是威脅，而且帶來了更多的并購機會，這意味著零售企業將面臨大的洗牌，這給了中國零售企業做大的機會。做任何一份事業，有三個基本要素必須確定：項目、資金和人脈。

在項目上，中國便利店行業發展前景十分看好，且便利店行業利潤率比較高。同時便利店行業進入的門檻并不是太高，發達國家的眾多便利店巨頭看好中國市場，都紛紛扶持一些中國的創業者加盟連鎖，這是難得的創業機會。此外便利店生命力比較頑強，生活在百貨和超市很難滲透的時空。

在資金上，便利店所需要的資金量并不大，也適合個體進行創業。而且便利店的融資渠道比較多，風險投資也開始向便利店投資，種種情形表明，資金的籌集不會成為便利店經營很大的障礙。

在人脈上，便利店對人的要求并不是太高，沒有多少技術門檻，對人的知識互補性要求也不是太大，這也比較適合自主創業的重要因素之一，同時便利店對團隊的要求不是太高。但是便利店經營團隊的建立是必須的，一個好的團隊往往是一項偉大事業的開始。如果便利店能夠進一步發展壯大，那么到最后經營者會發現對于便利店經營來說，最重要的居然是團隊因素。另外，如果是加盟國際巨頭的便利店事業，往往可以獲得采購、管理和營銷全方位的培訓，而且能得到經營指導。很多時候，這些對創業者的價值遠遠高于利潤本身。但是加盟國際巨頭的便利店事業往往需要很多的資金，其進入門檻也相當高，經營者需要結合自己的實際做個準確的判斷，而不要盲目進入。

最后需要說明的是，便利店是大有可為的，便利店知識的系統學習是必須的，沒有便利店知識的系統化很難有好的經營。

數據來源：中國連鎖經營協會(CCFA)

每一座城市都有一盞專屬的燈

《零售簡史》——物美價廉的零售

二戰之后，歐洲出現了嶄新的折扣零售業態。折扣零售店主要通過提升管理效益而控制成本，還利于消費者。德國阿爾迪(ALDI)是折扣零售的其中代表之一。

1948年，阿爾布萊特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店。1962年，該店進行了改組，以阿爾迪命名的第一家以經營食品為主的連鎖超市在多特蒙德誕生。阿爾迪取自Albrecht和 discount的前兩個字母，意為由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店。

從宣傳著“質量走高，價格走低”的阿爾迪，到追求“合理而且便宜”無印良品，再到今天致力于為消費者提供真正"優質、創意、高性價比"產品的MINISO名創優品。從專注食品雜貨必需品，到聚焦生活美學消費品，三者的零售思想一脈相承，都在不懈追求著“高質低價”。

消費者在購買商品時，尤其關注商品的質量和價格，這兩點是影響購物行為的關鍵性因素。零售業的優勢是低成本、低價格、低利潤。在“一分錢一分貨”的消費認知中，他們是如何實現“物美價廉”的呢?

阿爾迪與“物超所值”

阿爾迪是德國最大的連鎖超市，其服務對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。為適應上述消費客群的需求，Aldi的大部分連鎖網點設在德國市中心居民區和各個小城鎮。2017年，阿爾迪入華后，定名為奧樂齊。

1 堅持最低的價格，并且把問題簡單化。

阿爾迪在全球有超過10000家超市，能取得如此好的成績，只是因為阿爾迪抓住了零售的本質：在保證高質量的前提下堅持低價，并將低價二字做到了極致。

產品定位上，阿爾迪專注700種最常被購買的商品上，貨物種類雖少，但基本能滿足生活必需品的供應。有意思的是，Aldi只出售同一品類中的一款明星產品。每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌。

2 供應商互惠互信

阿爾迪與有品質信譽的供貨商建立了固定互信的良好關系，可以得到最優惠的進貨價。

3 “花式”精打細算

產品包裝：很多超市的商品包裝箱都是嚴嚴實實的，阿爾迪的紙箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工時間去打開紙箱，而且箱子只有一半，所以更節省成本。

產品售后：消費者有任何售后問題，阿爾迪會直接無條件退換貨，這樣可以避免沒有意義的糾纏，節省大量的人力成本。

宣傳推廣：阿爾迪主要依靠口碑傳播，媒體宣傳、廣告營銷花費較少，他們希望將這類成本費用省下來，讓利給消費者。

少用陳列架、低投入、少用人、少做促銷等方式，都是省錢技能。

一個真正有競爭能力的企業，從采購到運營，到創業者內心的價值心愿，都堅持著服務用戶、回饋大眾，阿爾迪將運行成本低、進貨價優惠的優勢轉化成低廉物價，直接惠顧給顧客，以物美價廉的打動顧客，從而與消費者建立起強大的品牌黏性，成為一流企業是必然。

無印良品與“平實好用”

無印良品是一個日本雜貨品牌，現為日本最大的Life Style Store。無印良品產品類別以日常用品為主，注重純樸、簡潔、環保、以人為本等理念，在包裝與產品設計上皆無品牌標志。產品類別從鉛筆、筆記本、食品到廚房的基本用具都有。最近也開始進入房屋建筑、花店、咖啡店等產業類別。

1 消費觀點理性超前

無印良品從未來的消費觀點來開發商品，那就是“平實好用”。提倡理性消費的同時，無印良品也讓顧客獲致了莫大的心理滿足，重新定義了“平實好用”的真正價值。

2 產品打造“平實好用

無印良品設計制造“平實好用”的商品，“平實”并非向品質妥協，“好用”更是以高水準制品為目標。無印良品堅持“平實好用”理念，不斷在炫選材、加工上琢磨改善、自我要求。直至今日，已經發展出多達5000種的商品。

無印良品期望讓生活用品擁有豐富的面相的同時，也兼顧到價格的合理性，將簡單好用的生活良品，獻給全球的消費者。“合理且便宜”的產品在生產制作過程中節約資源、節省能源、產品價格，產品造型簡單、質地自然，重現事物原樣、還原真實生活價值。

名創優品與“高質低價”

1 定位明晰

名創優品通過科學合理的大數據分析，將目標客戶定位為一二線城市18～28歲的年輕(女性)群體，將產品定位在創意、優質的日用零售產品，包括創意家具、生活百貨、健康美容、時尚配飾、數碼配飾、食品等。據了解，在一家實體名創優品店中，小商品的種類能達到3000種，每7天更新一次，產品無統一的標準。

2 供應鏈協同

名創優品與其他擁有共同目標、利益趨向的企業長期合作，通過資源整合、互利互惠的方式，提供彼此的市場競爭力。尤其在商品設計和研發階段，名創優品通過大規模采購、買斷貨源等方式來占領零售市場。

最重要的是，名創優品采用OEM(代工生產)方式，實現共享產品整體競爭優勢。實際上，名創優品中化妝品的代工廠不僅不是三無小作坊，甚至不乏國際大廠，比如10元一支的眼線筆就與迪奧、蘭蔻200多元的眼線筆出自同一家代工廠。代工廠擁有母公司扎實的技術，產能穩定，而成本又不如母公司高，這與名創優品“高質低價”的特點相契合。

3 多種營銷策略

產品策略：名創優品會對產品的設計、發展、交貨期進行精心把控，其中非常注重產品的外觀、質量、包裝等。為迎合年輕人需求，以更高的“顏價比”俘獲更多的消費人群，名創優品還在跨界聯名上下了功夫。

價格策略：通過一定等方法和技巧，嚴格控制產品的成本(包括設計、加工、運輸等環節)，在“低”成本的基礎上實現“低價”。

渠道策略：除了實體零售店的銷售渠道外，名創優品還會利用第三方小程序線上分銷體系。對于消費者而言，無出行成本，無時間限制，省事省力也能省錢;對于消費者而言，沒有出行成本，不受時間限制，不用排隊買單，省事省力也能省錢;對商家而言，線上的經營成本比線下低得多，24小時店鋪不打烊，小程序也便于分享傳播，把品牌曝光和傳播的觸角伸展到個人朋友圈，等于擁有了全民種草機。

促銷策略：2020年元旦，名創優品以店內所有商品滿100減50的優惠活動吸引來大批消費者。作為營銷的4P策略之一，促銷是提高銷量、擴大品牌影響的必使招數。線下門店通常會借用傳統節日、店慶節日等時間節點舉行促銷活動。

宣傳策略：2019年，通過產品的跨屆聯名，故宮宮廷、漫威、迪士尼等強IP也成為了名創優品借力宣傳的策略之一。年輕消費者能夠買到品類豐富且價格可喜的聯名款產品，提升了名創優品的品牌價值。

早在20世紀60年代的歐洲，就已建立了具有OEM性質的行業協會。1998年，OEM生產貿易已達到3500億歐元，占歐洲工業總產值的14%以上，OEM生產已成為現代工業生產的重要組成部分。

在工業4.0的驅動下，IT領域的數字化轉型也在進行中。OEM是當今大協作趨勢下的一種必由之路，也是資源合理化的有效途徑之一。

OEM作為零售行業的核心競爭力之一，深度挖掘顧客需求，從供應鏈頂端控制成本，提高產品品質，去中間環節，打造企業品牌，才能讓產品及企業立于不敗之地。

《零售簡史》——新零售點亮未來

一場疫情，如同一場革命，許多行業都受到前所未有影響。時代變遷，新舊更替，老舊的物種被淘汰，新興創新者叩響時代之門。從最早的“以物易物”，到百貨商店的誕生，超級市場、連鎖超市(便利店)的興起，再到如今專賣店、線上商城、拼團、微商的火爆，社交新零售和各類創新模式層出不窮。

有人說，偉大的創新是才智超群的精英和資本協力的產物。但當你深入了解沃爾瑪創始人——山姆·沃爾頓，你會發現，創業初期的他和許多普通年輕人一樣，資金匱乏、人員短缺……最初，他只做了一家幾十平米的雜貨商店，憑借著對事業的一腔熱血，他在實踐中逐步洞悉零售本質，一次又一次打破既定規則，將基于靈感的創新變成流程化的制度，建立了一套以“高頻”、“低價”、“剛需”為核心的運營理念，這才有了后來的零售帝國——沃爾瑪。

零售的本質是什么呢?

縱觀零售業演變歷史上所有的變革，零售業在演進上的邏輯，從根本上還是沒有突破“貨、場、人”這三個核心要素。

工業時代，機器大生產，大量商品被制造、被囤積，它們急需銷售，在這樣的條件下，百貨商店誕生了。

互聯網時代，電腦和收銀系統推動了連鎖超市的蓬勃發展。全球化貿易推開了電子商務的大門。

一方面，零售的三要素“人-貨-場”都具備物理的屬性，不同發展時期關注焦點不同。隨著消費的升級，產品品類結構、業態、服務和體驗的變化，零售思想也在不斷地發生著變化，經歷了“以貨為本、以店為本、以人為本”三個階段，并向著“以心為本”的階段進化。

另一方面，零售的三要素“人-貨-場”都具備數字化的屬性。消費的一切活動都可以被痕跡化，沉淀為數據碎片，并通過數據挖掘的手段，將消費者、終端、商品都實現數字化，實現實時“在線”，通過“云計算”將一切資源串聯起來，實現資源的優化配置。

我們從千百年前物資匱乏時代走到了產品過盛的今天，很多大的制造商把持了流通渠道，盡管他們的產品在質量上沒什么問題，但并不那么好用，所以才有一大批企業自建渠道，如名創優品、無印良品、一條等品牌。盡管有了這樣一批店的誕生，但依舊不能解決產品過剩這個問題，這才誕生了微商、拼團等一系列細分領域的創新模式。

零售的本質是效率革命

新零售是指通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經驗和優勢發揮到實體零售中，改善購物體驗，提升流通效率，將質高價優、貨真價實的產品賣到消費者手里，以此實現消費升級的創新零售模式。然而，效率和效益天生就是一對矛盾體，在技術等要素一定的情形下，兩者無法同時保證。不同的零售價格，對應著不同的零售服務，而兩者的組合方式則受到物流、信息及技術和管理水平的制約。“新零售之論”主要從經濟學角度解釋零售業業態變化過程與規律，其理論框架分為“技術邊界線”、“等效用線”、“零售價格”和“零售服務水平”四個要素。

不管零售形式怎樣變化，都是在解決時代帶來的問題，很多人想當然地去創業，這無疑是在冒險。當下，不管你是經營者，還是準備創業，一定要洞悉市場規則，了解你所投身的行業是否存在著痛點、以及如何有效解決。