文/Mark Ritson
譯/岳璐
馬丁·文德恩（Martin Winterkorn）在其作為大眾集團首席執行官的任期（2007-2015年）內，不光將大眾汽車帶入“排放門”的泥淖，還將集團的首要戰略目標確定為“成為全球最大的汽車制造商”，為這個汽車制造商帶來了諸多大麻煩。
在文德恩任職期間，大眾汽車的產量將近翻了一番，從2007年的600萬輛增加到2016年的1100萬輛。這一增長使大眾集團最終超過豐田成為全球最大的汽車制造商，比原計劃提前了兩年。
大眾集團擁有6個品牌，旗下品牌包括奧迪(Audi)、西亞特(SEAT)和斯柯達(Skoda)，以及賓利(Bentley)、蘭博基尼(Lamborghini)和保時捷(Porsche)這三大豪車品牌。此外，文德恩推動這些品牌在更多市場推出更多車型，瞄準更多消費者。大眾集團每年發布的新車型通常不超過60款。
近年來，賓利和蘭博基尼等小眾品牌的產量增長了五倍；大眾和保時捷等相對更大的品牌，則年復一年地創下銷售紀錄。
這是大眾汽車能夠成為“全球最大的汽車制造商”的兩個重要原因。
利潤導向還是銷售導向？
銷售通常是衡量企業成功的最終標準，不僅在大眾，在其他大公司也是如此。人們常常會為某家公司的收入突破10億美元而歡欣鼓舞，社會主流似乎也認為銷量是最重要的一個指標，倘若建議將品牌價值或客戶滿意度置于銷量之上，作為公司的最佳關注點，通常會被認為“很天真”。
我的觀點是，銷售當然重要，但它們不是公司的命脈，利潤才是。誠然，在某種程度上，營業利潤是銷售量的函數——必須賣出X輛車才能獲得Y利潤。但這并不意味著在設定目標、制定長期戰略和指導市場營銷時只關注X而忽視Y是合理的。
我建議那些想要從軟性營銷維度轉向更基本的商業業績維度的公司格外小心。尋找銷售導向的路標已經成為企業一大不可挑戰的方向，但更重要的是，在做出戰略決策之前要尋找第二個路標：導向盈利能力的路標。
但是，這兩個路標往往不會指向同一個方向；事實上，它們通常會將你引向兩條完全不同的道路。
利潤路標告訴你要減速，有時要后退，必要時要采取“舍棄”戰略。
導向銷售的路標則指向降低價格，瞄準漏斗的底部，進行廣泛的促銷，生產更多的產品，創建更多的品牌，在更廣泛的地域擴張等。在以銷售為導向的企業中，這些原則都非常有意義，但它們往往都是愚蠢的舉動。
共享辦公空間租賃平臺WeWork，就是這方面的一個最典型例子。
當公司尋找導向利潤的路標時，盡管指向的是一個更困難的方向，但也是更成功的方向。這一路標將指導公司保持品牌溢價和產品差異化，推動公司尋找利潤更高、更可持續的目標市場，以及價格更高、利潤空間更充足的產品。更重要的是，在這一路標的引導下，公司會發現，大多數促銷活動其實是一種緩慢的自殺，那些通過特價促銷實現銷售增長的公司，可能免不了陷入“高興得太早”的悲劇中。
利潤路標會指引公司實行產品/品牌淘汰制，舍棄那些盈利能力不佳的產品和品牌。追求利潤并不意味著我們忽視銷量，而是意味著我們把它放在營銷計劃稍后的位置，而把毛利率和營業利潤放在第一位。畢竟，銷售的目的是創造利潤。
要知道，將商品售賣出去達成一定的銷售額，是任何一個人都可以做到的。但是，要以能夠盈利的價格出售，并確保創造可持續的高利潤，則完全是另一回事。
盈利導向路徑的范例
蘋果公司無疑是盈利導向路徑上的一個典型例證。
就2021年的銷量(或手機銷量的發貨份額)而言，蘋果以12%的市場份額排在銷量更大的制造商三星和小米之后，位列第三(見上圖)。然而，在收入份額方面，蘋果以其卓越的品牌資產、聚焦高端產品和高溢價，確保自身占據全球手機市場收入的40%(見中圖)。而在運營利潤指標上，蘋果iPhone戰略的真正輝煌才會顯山露水——該公司享受著全球手機總利潤的75%(見下圖)。
這張著名的柱狀圖也廣為人知，它展示了蘋果AirPods與許多其他科技公司的利潤對比，即便是AirPods這條微不足道的產品線，其盈利能力也超過了大多數自吹自擂的科技公司。
AirPods的毛利率約為60%，據稱蘋果從該產品線獲得約230億美元的年營收，2020年創造的利潤約為130億美元。
從某種程度上而言，許多大型科技品牌的利潤空間并不如我們想象中那么大，還有很多品牌實際上是一直在虧損的。但更重要的一個維度是，這主要是因為我們是從“收入”的角度來看待商業世界的，而蘋果是少數幾個從更深層、更重要的角度看世界的公司銷售份額之一。
在經歷了文德恩的歲月后，大眾汽車正在重新站穩腳跟。“排放門”已經成為過去，新的領導團隊現在敏銳地意識到將銷量作為第一目標是一種謬論。
近日，大眾新任集團首席財務官向英國《金融時報》表示：“關鍵目標不是增長。我們更關注質量和利潤率，而不是數量和市場份額。”大眾集團剛剛宣布，將在未來幾年淘汰至少100種不同的車型，占其產品組合的60%。
收縮，而不僅僅是創造
淘汰這么多車型符合大眾向電動汽車轉型的目標，也能給大眾帶來其他更直接的好處。因為，當你淘汰產品時，總是會淘汰利潤較低的產品，留下利潤更高、潛力更大的產品。
當你收縮產品線時，通常其實是在關閉那些利潤相當可觀的產品和品牌，如何狠心做出刪砍的決策，衡量的關鍵是這些產品線帶來的利潤所需之資源，以及如果將這些資源投資到其他產品和品牌時，會有怎樣的市場表現。
我清楚地記得在倫敦與三個品牌合作時，我下定決心要退出三個品牌中最小的那個。直到今天，我還記得那個小品牌的負責人當時告訴我，放棄她那個為公司創造80萬英鎊利潤的品牌是“瘋狂的”。
“是的，”我不厭其煩得向她解釋，“但是如果將等額的營銷預算和成本支出，而且你的銷售團隊投入給另外兩個品牌的活，這兩個品牌的利潤會遠遠超過80萬英鎊。”我的推斷得到了另外兩個品牌負責人的認可。
大浪淘沙下來的品牌獲得了更多的投資和長期戰略的支撐，通常有可能孵化出更好、更令人滿意的產品，推動新產品的產生，獲得更佳增長和盈利能力。追隨利潤導向路標的公司的處境比那些仍在追逐銷量的公司要好得多。
對于營銷人員來說，追隨大眾汽車的利潤導向之路也至關重要。在管理層的“地盤爭奪戰”中，營銷部門經常輸給其他部門，但這個戰略可以確保我們處于獨特位置：我們可以削減和調整產品組合。
以銷售為導向的高級管理團隊很少喜歡收縮——因為這將不可避免地導致收入數字下降；而那些來自產品開發的領導團隊成員更愿意創造新產品，而不是移除任何現有產品。但一個優秀的營銷人員不應該把某個產品視為創造、發布和發展的通行證，也應該是適時放棄的許可證。
在我的咨詢生涯中，我一直努力避免創造新產品和新品牌。我發現在大多數情況下，“新”往往不可靠、代價高昂且令人分心。
但一想到收縮戰略，我就興奮不已。對我來說，這是一個最有利的戰略，能夠產生立竿見影的影響。
學會收縮，而不是創造。至少，在創造之前學會收縮。所有那些擁有較好的創新空間的公司，通常都沒有減少現有投資組合的計劃，但結果總是很糟糕。
我最喜歡的首席執行官之一是貝玲妃化妝品公司(Benefit Cosmetics)才華橫溢的讓-安德烈·魯吉(Jean-Andre Rougeot)。他甚至可能是我合作過的最好的首席執行官。他在貝玲妃管理著一個非常多元化和富有創造力的產品團隊，他們總是充滿了新的想法，總能拿出很多新的公式。當有人向他提出一款熱辣的、全新的、肯定會成功的產品時，他通常的反應分為兩步。
第一步，他祝賀營銷人員推出了這樣一7個創新產品，并為其可能產生的影響感到自豪。第二步，他要求削減產品組合中的產品SKU，為新產品的發布騰出空間。這是一種聰明、系統的方法，可以確保貝玲妃保持緊湊的產品組合，并由此獲得最高的盈利能力。
大眾集團不再是全球最大的汽車生產商，豐田再次贏得了這場“比賽”。但營銷人員需要認識到的是，這是一場沒有獎品的“比賽”，而真正的“大獎賽”應該是追求利潤的比賽。
幸運的是，強大的品牌和訓練有素的營銷人員在這場比賽中發揮了重要作用，前提是，我們從站在起跑線上時就將目光投向了正確的路標——利潤。
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