文//Charlotte Rogersn
譯/ 駱 佳
Timpson 這家以制鞋和修鞋起步的小店，在其現任首席執行官詹姆斯·蒂姆森（James Timpson） 眼中， 似乎早就“不應該再存在了”。這家公司的業務涵蓋Timpson（修鞋、配鑰匙業務）、Snappy Snaps（膠卷沖洗業務）、Max Spielmann（攝影工作室）和Johnsons The Cleaners（干洗業務），幾乎將所有的競爭對手都熬到破產了，依然屹立不倒。
3月17日，詹姆斯·蒂姆森在今年英國市場研究學會的會議上表示：“我們的秘訣是，以變化來實現生存下來的欲望，向善的心，以及打造一個令人驚嘆的團隊。”
“這關乎真正的多樣化。當我剛剛加入我們的家族企業時，我們的主頁是修理鞋子，但現在修鞋已不再是唯一的重心。我們做了一些關鍵業務的更新。比如，我們在寵物標簽上做了一點涂鴉；我們是緊身衣和柳條籃子等的最大零售商。”
多年來，作為一家私營的家族企業，這家企業已經做出了很大的改變，這也是由蒂姆森歷代首席執行官的個性所驅動的方向。
他們有嘗試新想法的雄心，并且不會被起步階段的成本困擾。詹姆斯·蒂姆森表示，從小規模開始是至關重要的，他對公司在沒有適當測試的情況下大規模推出新產品或服務持謹慎態度。根據他的經驗，觀察一個業務是否正確，往往需要3年的時間。
“這并不是說我們每做一件事情都要孤注一擲，但我們要有嘗試的信心，并且確信萬一失敗也不會滿盤皆輸。”
“公司的大多數錯誤都是我犯的。我們最近開了一家店，我本以為會大獲成功，但結果卻非常糟糕。我趕緊舉手投降并收拾殘局。當錯誤不可避免時，我很慶幸失敗來得如此迅速，這樣我們不至于在錯誤的路上越走越遠。”
詹姆斯·蒂姆森的這一翻“慶祝失敗”的言論，背后其實是因為在失敗面前，團隊可以知道哪些路是行不通的。當一個新想法被證明能夠成功時，團隊也會全力以赴。
手機維修業務就是一個例子。在看到專門從事手機維修的商店如雨后春筍般涌現后，蒂姆森召集了一個團隊來研究這個想法，并購買了一些工具，讓員工嘗試著推出這項服務。
“我真的很喜歡模仿別人，所以我很高興在這類事情上成為跟隨者，而不是領導者。”他解釋道。
Timpson以擅長高利潤服務而自豪，這些服務無法在網絡上實現，而且這一業務模式讓其作出了一個重要決定：所有的業務線都建立自有品牌，而不推廣其他品牌。
Timpson推出任何新產品的前提是：必須能夠帶來高利潤率，必須推廣自有品牌，必須獲得員工的認可。
詹姆斯·蒂姆森透露自己經常會拒絕那些可能讓公司偏離簡單商業模式的想法。“幾乎每周都會有人來找我們，想委托我們售賣產品，對方認為這項合作每周可以為雙方帶來100萬英鎊的收入。但他們不明白的是，這造成了復雜性，讓我們目前所做的事情不再那么簡單純粹。我們的盈利來自簡單的業務。所以這是一種平衡，如何在保持簡單的同時實現多樣化？聽起來這似乎很難。”
自下而上的管理
目前，詹姆斯·蒂姆森牢牢把控著三個關鍵領域——應該開設哪些商店、資本支出和公司戰略。
在這三大關鍵領域以外，詹姆斯·蒂姆森樂于接受來自整個公司的眾包創意，這是他“自下而上”領導風格的核心方法。蒂姆森解釋說，這種做法是由他自己和他的父親——董事長約翰·蒂姆森爵士(Sir John Timpson)——的個性推動的，這種領導風格也是具有商業頭腦的體現，事實已經證明這是一種最合適的盈利方式。
在如何提供令人驚嘆的服務方面，從推出新創意到提供折扣，都由各個店內的同事完全自主。詹姆斯·蒂姆森的這種心態形成于他首次在自家店鋪工作期間的感觸。
“當我大學畢業后第一次正式加入這個行業時，我工作過的每一家商店的銷售額都能增加50%。這并不是因為我是一個非常好的修鞋匠或者鑰匙切割師，而是因為我可以打破一些已經存在的‘規則’。”
“因為一些’愚蠢的規則’的存在，絕大多數真正善良的人不得不限制自己的行為。因為我是首席執行官的兒子，我可以不接受懲罰，而且可以打折、促銷——可以做任何我想做的事情。”
所以在他執掌公司期間，就確定下來了一些新的“規則”，包括給予店面員工充分的自主。
為了激勵員工，詹姆斯·蒂姆森還閱讀了相關書籍，并參觀了其他以信任和善良為基礎、擁有類似價值觀的公司。他認為，變革一般需要三年時間才能被商界接受，而文化變革至少需要五年時間。
“那些持有傳統的‘命令和控制’價值觀的人不喜歡這些變革，很多公司似乎有一種內在的欲望，控制和告訴員工需要做什么。這些員工可能也是可愛的人，但他們不適合我們這種文化，”蒂姆森說。
他解釋說，善良是“自下而上管理”不可或缺的一部分。在招聘店鋪領導時，和善是詹姆斯·蒂姆森看重的關鍵品質之一。這也體現于其業務考核標準中，大多數企業衡量的是利潤和利潤率，而詹姆斯·蒂姆森的衡量標準是同事的幸福感。
據詹姆斯·蒂姆森透露，該公司每周都會對每位員工進行士氣調查，并發布年度“快樂指數”。每一位員工都可以享受一些額外的假期，比如，生日當天、成為祖父母當天、孩子上學第一天等。
“在進行預算評估時，大家都會考慮這筆錢是否值得，我不在乎具體花費多少，但我更在意它能否支持我們的價值觀和文化。”
向善的價值觀在疫情期間得到了充分體現，當時該公司所有店鋪都關閉了，但詹姆斯·蒂姆森在封鎖期間給所有員工發放100%的工資，并維持原有的員工福利：“這可能讓公司損失了數百萬美元，但我認為這么做是正確的。”
此外，他希望成為一個“高標準的好雇主”，跟“優秀同事”一起工作：“我希望每個員工都有令人驚喜的個性，以十分計，我們希望員工有九分或者十分；對八分的員工，我們也愿意幫助他們提高；但是我們不會招募一個六分的員工加入團隊。”
詹姆斯·蒂姆森還有一個公開的身份——監獄改革信托基金主席。他的公司聘用了600多名有前科的人，相當于員工總數的10%。
詹姆斯·蒂姆森回憶了招募有前科的人的緣起，很早以前他參觀了一所開放式監獄，有一個“性格活潑”的服刑人員向他請求一個工作機會。詹姆斯·蒂姆森給了他名片，并承諾在他獲釋后將給他一份工作，如今，這名員工還在Timpson工作。
“我花了半年時間在英國西北部的當地監獄里四處尋覓性格活潑的囚犯，跟他們聊天，給他們我的名片。我最終從中選取了大約20 名同事，并成立了一個基金會。”他補充說，從監獄招募來的員工往往會在公司待得更久、更誠實、更忠誠，其中的一些人還擔任高級職位。
兩條黃金規則
Timpson正在試圖進行扁平化運營。
公司信奉兩條黃金規則：其一，是將營業收入放進錢柜；其二，每個人都把自己當成維護標準的人。
“除此之外，沒有任何其他規則，任何人可以做任何他們想做的事情。我們所有的培訓都是圍繞著你工作所需的技術技能，以及我們的文化和工作方式——這也是我們信任員工、不設規則的表現。”
詹姆斯·蒂姆森還透露，自己每周花兩天時間走訪各個店鋪，尋找一些亮點突出的做法，并考慮在其他店面復制這些“創意”。“令我驚訝的是，當我與其他零售業首席執行官交談時，他們總是會反省自己在門店花費的時間不夠多。通常，這些同行只在每周五下午巡店，但我認為這樣做不太好。”
在收購方面，Timpson也采取了類似的“實地考察”方式。在購買手表維修連鎖機構watch Lab之前，其團隊花費大量時間參觀店面和會見客戶，以了解業務的運作流程。
詹姆斯·蒂姆森不諱言自己“一直都在”收集創意，他花費20%-30%的時間研究其他公司。比如，他與理查音響
（Richer Sounds）的首席執行官同為某家商業團體的會員，他們每月會聚會一次，定期交流。
最近的話題是反思從大流行中吸取的教訓，意識到持有現金儲備和削減不必要成本的必要性，此外，他還準備推動Timpson進一步多元化。
“我們的核心服務是修鞋、干洗和照片打印，但你也看到它們都在走下坡路。在這種情況下，我們應該怎么辦？我的解決方案是尋找更豐富的業務線條”。
據透露，未來的業務線條可能會涉及更多的個性化服務和禮品服務，包括與Airbnb的合作等。Timpson連鎖店計劃今年新開55家門店，向更高街的零售轉型是該計劃的核心。
詹姆斯·蒂姆森總結道：“我們一直在分解業務的各個部分，考慮如何開展一些增值服務，同時也去除掉一些附加值低、利潤率低的業務。”
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